時至今日，沒人會懷疑，曾被年輕人冷落半晌的電視，正日趨成為繼電腦和手機之后使用頻率最高的第三大終端，并很有可能在短時間內，成為客廳標配。

而當趨勢如此明顯，賽道自然變得格外擁擠。這種擁擠很多時候是以“生態競爭”的方式呈現。如你所知，當電視遇上互聯網，當軟硬件結合成為一定，電視與視頻兩個行業就頻繁發生某種曖昧的休戚與共，各家互聯網電視和視頻巨頭也紛紛開啟“組團作戰”模式，以達成利益聯盟。

值得一提的是，為了提升戰斗力，對相互未來都懷有信心的聯盟，也會將“組團作戰”上升到本錢層面，以形成更加緊密的共生體。譬如就在比來，騰訊頒布頒發投資酷開 3 億元，占有酷開7.7142%的股權，成為其第一大外部投資人股東，并承諾提供至少 10 年的全網優質內容資源。

這并不令人不測，在內容合作層面，騰訊與酷開有過非常愉快的合作，后者的資源優勢令騰訊收益頗豐。此番本錢注入，也被業內視作騰訊擴大“客廳經濟”的重大戰略舉措。

當然，騰訊從內容層面延伸到本錢聯姻的合作路徑，很容易令人聯想到去年 9 月，另一家視頻巨頭愛奇藝同樣選擇以1. 5 億元戰略入股酷開。問題是，國內兩大視頻巨頭先后本錢注入酷開，其背后邏輯是什么?

理清這一問題非常重要，終究整個互聯網電視產業的競爭，勢必發生在差別聯盟之間。讀懂巨頭的邏輯，選擇正確的合作方，也就無比關鍵。

廣納合作伙伴

回答這一問題前，先剖析一下合作伙伴酷開的商業邏輯。

如果說前些年諸如“點播”和“回看”等差異化功能造就了互聯網電視第一波增長，那么今天，這種量級的改變對行業發展的拉動作用已成過去式。正如央視市場研究公司總裁徐立軍所言：電視已不再是單純的接收終端，而是釀成了多樣化視頻和多元化辦事的體驗終端。

也就是說，互聯網電視第二波增長動力，將來自與用戶生活息息相關的多種使用場景。酷開便看到了將電視嵌入用戶真實生活場景的重要性，去年就提出大內容戰略，以開放姿態廣納合作伙伴，構建影視，教育，游戲，商城，旅游，音樂和健康七大內容版塊——與之對應的是差別場景下的用戶需求和巨大的商業前景。這種更順應趨勢的商業邏輯，在為行業發展提供范本意義的同時，也在發揮滾雪球效應，不停招致新的內容合作方加入。

騰訊和愛奇藝的注資，便是對酷開模式的一次證明：站在酷開一端，兩大合作伙伴的本錢，內容和技術資源，能加快大內容戰略的推進速度——然而更值一提的是，酷開對內容資源方的回饋或許更多，其平臺資源優勢能為騰訊和愛奇藝拓展大屏商業空間帶來巨大幫手。

合作共贏

理由有三。

首先就是龐大的用戶基數。酷開現已擁有非常成熟的系統，為創維，飛利浦，松下等電視企業提供系統支持，有著 2200 萬的用戶基礎，遠超過大多數互聯網電視品牌。與酷開合作意味著這一數字能在很大程度上置換成內容合作方的用戶數。譬如，作為熱播劇《歡樂頌2》的官方播放平臺，愛奇藝無疑希望看到該劇的持續走俏，在一些業內人士眼中，酷開 2200 萬用戶實際上為《歡樂頌2》的吸粉助力良多。別的，在消費升級，互聯網基礎設施完善，用戶付費意識逐步養成的合力下，酷開龐大的用戶基數，背后無疑蘊藏著可被合作方挖掘的商業價值。

其次，實現內容價值的最大化。要知道，在通過合推VIP電視和送會員等形式強綁定內容資源方之外，酷開系統最能讓資源方受益的，是其可以通過大數據分析能力，對海量內容進行優化和個性化辦事，幫手騰訊和愛奇藝等內容資源精準保舉。

這不難理解，在一個“瘋狂供給”的時代，將內容一字排開，擺出一副“隨意挑選”的狂妄姿態顯然不是好措施。易不雅觀曾發布一項數據：去年的資訊信息分發市場上，算法推送的內容超過50%。大數據帶來的“選擇權”的轉移勢必出現在電視領域。事實上，新發布的酷開6. 0 系統就擁有更加精準的個性化推送，可以將內容資源方提供的內容，推送到最需要它的用戶眼前。

這對騰訊和愛奇藝等內容資源方來說絕對是巨大利好。終究，當用戶注意力成為這個時代最名貴的商業資源，商業競爭的素質也就正在演變為爭奪用戶使用時長。而酷開系統的個性化保舉功能，，無疑可以為內容資源方奉上助攻。

最后，騰訊和愛奇藝選擇酷開的原因之三，是比擬于其他互聯網品牌，脫胎于創維的酷開有著更完備的產業鏈和硬件優勢。譬如酷開最新發布的A3 和U3B新款電視，就采用防藍光技術，降低對人眼傷害的同時維持顯示器原有色溫;此外酷開新品在工業設計，畫面，音響效果方面也頗為值得稱道——這些硬件優勢無疑能將騰訊和愛奇藝的內容，以更極致的的方式呈現。