華為CEO任正非對行政管理有其非常獨特的理解和思考，他認為，行政管理屬于非主航道，即非戰略部分，因此需要進行差異化管理，一是去矩陣性價比，進行自我小循環；二是進行流程責任制；三是不要采用末位淘汰制進行A、B、C的擠壓，沒必要強迫行政人員往“將軍”的路上趕，比較適合采用絕對考核模式。

華為每年在行政體系的投入達200多億，任正非非常重視行政改革以給華為創造更多價值。他認為行政服務的主要目的是解放作戰主官，讓前方作戰部隊聚焦作戰，因此，他要求：一是要在華為內部建立行政統一服務的規則，針對需求對象，理清基本需求的標準，建立起以支持前方自主服務為中心的平臺，實行基層自我循環管理，自我監督優化；二是要形成完整的自我循環決策管理體系，受事后制約監管，而不是事前請示的決策體系。

任正非堅決反對行政的中央集權，決不允許出現龐大的機關，他認為美軍是世界上最好的“公司”，應該向美軍學習，學習美軍的聯勤管理模式，以實現自我循環和自我決策。

任正非同時也反對Google快樂管理模式，他認為Google這種烏托邦式的管理走不了多遠。其理由是，華為沒有必要去提高員工的滿意度，因為員工不是客戶，否則就是高成本。員工需求是分析、歸納、調研出來的，只提供基本保障，規則就是市場貨幣化。

以下分享的是兩篇任正非有關行政管理的講話。

——咔嚓題記

非主航道組織要率先實現流程責任制，通過流程責任來選拔管理者，淘汰不作為員工，為公司管理進步摸索經驗

——任正非與呂克、任樹錄、駱文成談話紀錄

2015年3月10日

公司組織與運作的改革要始終瞄準“流程簡單清晰，組織精兵簡政，奮斗能多打糧食”這個目標，我們要認識到不同組織有要遵循不同的業務運作規律，只有進行差異化管理，才能真正地煥發各類組織的活力。當前公司主航道組織運作改革的重點是在堅持矩陣化管理基礎上，逐步實現“一線呼喚炮火、機關轉變為服務與監督”的運作改良。不斷簡化管理、提高效率，從屯兵組織轉變為精兵組織；非主航道組織運作改革就是要去矩陣化管理或弱矩陣化管理，率先實施流程責任制，實現及時、正確、合理盈利地服務和支撐，不讓腐敗有滋生場所。有效地分擔作戰主官的壓力。

一、非主航道組織去矩陣化管理的目的，一方面是通過自我小循環運作，釋放對主航道作戰部隊的拖累，更高效地提供支撐和服務；另一方面是要率先實現流程責任制，探索制約日常經營與管理質量的新途徑。

行政、基建和慧通的特點就是工作范圍在一定的局部區域，不需要全球各部門協同，短鏈條運作快速響應。而且“吃、住、行”這類工作的任職資格也同主航道領域有巨大的差異。以前這類組織的管理放在主航道矩陣化管理體系中，不利于他們的輕裝前進，也拖累了各級主航道作戰組織主管的管理精力。這些年慧通、基建和行政有了很大的改善。進一步改革，讓行政服務管理從簡單代表處試驗做起，進而擴展到復雜代表處，逐步地將生活和業務后勤保障全部擔負起來，把主航道作戰部隊的主官解放出來，集中精力去作戰，這樣的改革是對公司未來發展有非常大好處的。我們堅決貫徹，能就地解決的問題，一定要就地解決。實行小循環、自我決策、自我監督。行政服務不能搞中央集權。

二、我們先在非主航道的基建、行政、慧通中實施流程責任制試點，通過問責機制，保證業務正確的快速流通。

我們先在不影響主航道的行政、慧通組織中實施流程責任制試點，通過流程責任制，來制約經營與管理的質量。（孟晚舟：流程責任制包括兩層內容：按流程規則作業；各流程節點高質量地履職（行權質量）；按規則作業，是規范性要求，對應的是流程效率；高質量履職，

我們現在總的來說還是流程責任人不承擔責任，然后讓監管部門去審計、“抓人”，這種事后亡羊補牢的做法，需要設立大量監督部門進而增加了公司管理成本，容易造成審計、監督部門同業務部門在日常工作中不必要的矛盾與沖突，不利于力出一孔，更不利于主官主動對經營和管理質量擔責。但用流程責任制來制約經營和管理質量的途徑是復雜的，需要大量的機制、政策摸索以及思想認識與工作方法調整，基建、行政和慧通的業務單一性、小循環獨立運作特點是有利于流程責任制改革在試錯中摸索前進的。

非主航道組織的流程責任制首先是保證業務正確的運行，正確運行就是需求得到了準確的理解和及時的滿足、運作成本得到了合理的管理、權與利得到正確的分配使腐敗沒有滋生的空間。業務正確的運行需要流程建設來固化、流程履責來確保。貫徹流程責任制就是出了問題就要真正地問責，不擔負責任就要處理你，形成流程威懾感。流程責任主要是及時、正確的服務。流程OWNER是流程建設的責任人，流程有漏洞，產生制度性的效率低下或腐敗問題，就一定要問責流程Owner；業務主管是日常流程履責的責任人。不擔負流程控制點責任的，或者只求形式遵從、明哲保身、不主動推動流程效率和效益持續提升的，就一定問責業務主管。

我們實施流程責任制，不是簡單地為了不出事，更要防止事事拖延、推諉，層層審批、反復審批，要正確的保證業務快速流通。通過流程責任制的問責機制，負責任的就使用，責任不好的就降下去，淘汰掉一部分人，新生力量就起來了，全華為公司都嗷嗷叫著要作戰，都要爭當黃繼光，有什么上甘嶺打不下來呢？要通過流程責任制，識別那些負責任、有績效、顯露出一定分析與解決問題眼光的干部，要大膽提拔起來。要通過流程責任制，堅決對那些不作為的干部與員工進行問責，若是因為自身能力不足的，要到預備隊去實踐提高，再補充到作戰崗位；若是能力和工作意愿都存在問題的員工則要堅決淘汰。

三、為什么在主航道要堅持矩陣化管理，又如何讓矩陣變形，不斷適應公司發展的新要求？

公司主航道業務需要面對快速的內外商業環境、客戶需求和產業變化。為了抓住機會，打造領先優勢，我們的作戰隊伍要任何情況下，產生適應性變化，但作戰隊列不能亂，這就是流程與矩陣。隨環境的變化，陣列會變化，但隊列之間的相互關系不能變化，否則就喪失作戰能力。這就是矩陣管理的特點。我們用矩陣管理，就是這個目的。所謂矩陣，就是一個個方形格子，隊列十分整齊。如果要求穩定，方形格子就不要變形，例如建筑物的鋼筋網。但我們要隨機變化的。矩陣管理的優勢是大平臺，經驗技能各類資源都充分復用共享，但其代價是內部管理關系比較復雜，就是郭平說的雙責任制，管理成本高。但為了千軍萬馬站上上甘嶺，我們不得不只對大部隊這么做。

但公司發展不可能這么穩定，穩定也只是相對一個短時間的，它會隨著商業環境、交易質量、人的素質……，發生變形的。因此矩陣管理在穩定基礎上要進行“變形”，不斷適應業務需求的變化。矩陣怎么“變形”呢？

就拿矩陣中的人員激勵來說，為了激發組織向上的力量，應優先破格提拔優秀人員，把網的“綱”提起來，使網格向上、向正能量變形。矩陣的規則是事先確定的，這些相互關系也是相對固定的，以牽制隊形不亂。如，蛇的頭不斷擺動，身子不斷跟隨擺動，蛇身不亂。任何條件下仍要保持隊列的結構和作戰力，而且總是力求恢復規則，恢復到新的矩陣狀態，在”綱”發生“變形”后，矩陣也會拖動其他人員的進步，達到新的平衡狀態，綱舉張目。這樣通過不斷地打破平衡，不斷地向前變形來牽引組織的前行和活力的煥發，從而推動公司不斷走向新的成功。那又為什么要淘汰落后呢？因為你不隨先進變形，就拖住矩陣扭曲了。公司的主航道部門，就是在使用這種管理。

同樣，在組織管理中，我們現在加強流程型組織運作的建設，強調端到端的組織與運作橫向打通，也會牽引縱向職能更好地優化各自的責任定位，更有效地組織各類人、財、物等資源……這也是一種“變形”。

四、激發員工活力，就要差異化管理各類人員，將員工在其最佳貢獻時間段配置到最合適的崗位，讓其做出更大的貢獻，并給予合理的回報。

要理解不同崗位對于員工需要的差異性，一方面要讓不同類別的員工能配置到能充分發揮其特點的崗位上，發揮出最大的貢獻作用；另一方面也要注意在這些員工的最佳貢獻年齡段給予其合理的回報，使公司以奮斗者為本、獲取分享的回報理念得到充分的落實。當然，員工具備什么特點、能否配置到相應崗位首先取決于員工自身的持續努力和實踐證明。

我們認為A、B、C的考核制度，是我們理解西點軍校的末位淘汰制設計出來的，是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優秀，都要將排在后面的分子末位淘汰掉，形成擠壓，逼先進更先進，從而產生更多地將軍。我們一般崗位的員工，經驗是主要的，他們的生產技能，資歷也是重要的。用不著A、B、C的擠壓，擠壓可能使基層員工不團結（他沒有這么高的理解力），而且耗費了大量的人力資源，他們實行絕對考核更適用；這些員工天天面面相見，不用寫考核日記，減輕他們的負擔，把精力好好用在工作上；基層員工也不用走之字形成長的路，還是干一行，愛一行，專一行，在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試，讓他們的精力不用在生產上。我們絕大多數員工應該快樂的度過平凡的一生。他們不想當將軍，不想跳“芭蕾”，就不必受那個磨難。只要貢獻大于成本就可以了。但他們也不要羨慕那些更努力的人。我們把人力資源管理的精力，聚焦牽引優秀員工的進步上，促進他們更優質的成長。這也符合戰略競爭力量不應過多消耗在非戰略目標上的原則。

任正非對行政改革的建議

2015年6月29日

任樹錄：我們總結自己的經驗做法，學習國際大公司的某些優秀做法，揚長避短，去偽存真，來優化我們的行政結構。建好行政服務的IT平臺，提供專業化行政服務的支持能力。對供應商管理要有一套核心方式，供應商能做的都讓供應商去做，讓專業的人來做專業的事，服務更好。顧問總結了國際幾家公司的做法，與我們一起探討來找到方向，達成共識。

BCG（波士頓咨詢公司）顧問：今天想聽聽任總對變革的見解以及指導方向，待會我們會介紹美國運通、美國軍隊、谷歌的行政管理。

任正非：行政體系每年花掉200多億，所以我們要重視行政改革給公司創造的價值。行政變革需要變得更簡單，而不是更復雜。這次引進顧問公司，建議圍繞以下幾點來推動變革：

第一，我認為改革最主要的一點，在建立行政統一服務的規則，針對需求對象，理清基本需求的標準，建立起以支持前方自主服務為中心的平臺，實行基層自我循環管理，自我監督優化。基于代表處的小循環，部分公共產品可以區域中循環或公司大循環，實行自我決策，自

我們請顧問來，重點是建立規則，建標準。行政平臺建設的目的是方便支持與服務前方決策。以規則的確定性對付執行的不確定性。有清晰的規則，以及執行中有靈活度，事后監管。過去行政執行，無法建立起一個大循環體系、中循環體系、小循環體系，各自太割裂，致使供應商有9000多個，管理復雜。我們支持發展最基層的小循環；有困難，有共同需求的地區需求，再走入區域中循環；全球普遍共同需求再轉入大循環。公司全球化的采購小組，不是決策執行的行政組織，是以規范的服務確保以前方為中心。公司定規則，建立監管中心；區域建工具平臺和監督中心。管理要下放到直接的系統，哪里需要，哪里建立管理。

第二，生產和生活的后勤服務要解放作戰主官，讓前方作戰部隊聚焦作戰，作戰的主官應該關注戰略和戰爭。對于后勤保障，作戰主官關注的是需求和預算，實現的措施由后勤來管理。

第三，后勤行政形成完整的自我循環決策管理體系，受事后制約監管，而不是事前請示的決策體系，這樣主官才能聚焦在作戰上。這點西方公司有很好的經驗。

以前行政沒有獨立的自我循環管理權利，行政人員級別低，事事都必須請示，在那種情況下形成了依賴文化。現在要改變，讓這些系統形成自我循環，把主官解放出來。

第四，在國際化采購過程中，我非常贊成減少供應商數量，向國際大的標準機構采購。因為識別10000家供應商的財務結算單據，就要增加很多財務人員，內部管理成本非常高。

大平臺集中專業化的服務小組，不是管控機構；有些可以全球化采購，由全球化采購分小組，而不是成立專門機構。不能利用平臺采購的，可以區域采購。更主要的允許使用靈活機動的小循環采購方法，但要有規則和監管。這樣使得行政服務工作變得簡單化。雖然表面上多支付了成本，但內部管理簡單化了。

第五，建議行政改革從細胞的實際需求著手，而不是從總平臺開始理想化方案改革。

我們先在幾個代表處進行試點。行政派兩個工作組和顧問一起去梳理需求，產生基本規則，明確哪些基本保障需求該行政承擔，哪些需求應該市場化，然后剝離出去。

我們的變革方案從華為實際需求開始，而不是照搬其他公司的方法。顧問有先進的思想和管理方法，應該幫助我們很快梳理出來。我們有大、中、小的代表處，先選幾個中、小代表處進行改革試點，各形成模板，激活后方平臺就已經比較清晰了，再逐漸往上匯總。否則即使中央平臺的變革方案再理想化，無法落地，也沒有用。

行政作為次要的保障部門，不需要做得很精細化，抓主要矛盾的主要方面，滿足作戰需要即可。不要追求無限完美，而造成管理的復雜化。對不服務的范圍有規則，對服務范圍有流程責任制。

二、顧問介紹美國運通、美軍、Google，任正非提出以下看法：

1、美國運通：美國運通利用兩種重要做法：標準化和集中化，來達到高效。后勤一個平臺，服務所有不同的事業體。除了自己內部一個團隊，很大部分是外包。所有流程及服務都有定義標準線，跟不同事業體都有契約關系，內部定價。為了快速反映各地需求，在美洲、亞洲、非洲+歐洲設立三大區域管理中心。

任正非：這種集中性，太教條、太僵化，遲早都會出現官僚機構的，不適宜我們。我們作戰部隊都讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，怎么會允許后勤由后方控制。華為有相同，也有不同處。我們的人員從太平洋之東，到大西洋之西；從北冰洋之北，到南美南之南；從玻利維亞的高原到死海的谷底；從赤熱的沙漠到云霧騰騰的熱帶雨林；凡是有人的地方都有華為人。運通的模式不適用華為。可以一部分集中采購認證，一部分分散采購，但形成自我的決策，自我監督的小循環、中循環，不能搞中央集權。

在幾個大區，我們已經建立大型的數據中心平臺，每個國家還有數據平臺。行政可以給IT部門提需求，在整個公司數據平臺使用一部分。  

2、美軍：美軍希望作戰部隊聚焦在作戰。

任正非：美軍是世界上最好的“公司”，后勤管理的最大特色是聯勤。我們希望向美軍學習管理，但是不能學習美軍不計成本的管理，我們要強調成本的有效性。生產和生活的后勤合并歸行政來管理，既要中央集權的推動力，也要基層的自我循環的管理。決不允許出現龐大的機關。

3、Google： Google跟美軍很像，有一些保障措施讓員工全力作戰。

任正非：我們希望員工像Google員工一樣快樂，但不能推廣Google的模式，我們要按市場經濟模式。Google的這種烏托邦式的后勤，能走多久。員工的收入貨幣化，供應也應市場化。因為我們的員工遍布全世界，如何能保證每個員工都快樂？唯一能保證的是貨幣化，錢分給員工，由他自己支付。Google對優秀員工和普通員工的服務標準只有一個，而我們有多個標準，讓員工自主選擇。

我們不能提高員工滿意度，因為員工不是客戶，否則就是高成本。員工需求是分析、歸納、調研出來的，只提供基本保障，規則就是市場貨幣化。

以上三種模式各有優點，都值得我們學習，但是要從解剖麻雀開始。另外，根據顧問提供的專家資源，首先要有一個框架性合同。