2015年重點(diǎn)客戶管理的概念隨著跨國(guó)公司在國(guó)內(nèi)的深入發(fā)展而被引入，然而不論是從管理模式還是實(shí)踐情況來看，即使建立了CRM系統(tǒng)，仍然有相當(dāng)部分企業(yè)對(duì)重點(diǎn)客戶的管理方式還只是停留在概念炒作的層面上。事實(shí)上，重點(diǎn)客戶管理不僅是一個(gè)程序或一套工作方法，更是一種思想狀態(tài)，一種如何挑選重點(diǎn)客戶并穩(wěn)固他們的業(yè)務(wù)處理方式。

　　選擇的客戶伙伴應(yīng)符合企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)

　　在上個(gè)世紀(jì)末，施樂公司宣布減少90%供應(yīng)商，摩托羅拉公司減少70%，DEC減少67%，通用和福特公司分別減少了45%和44%，這只是一場(chǎng)引人注目的供應(yīng)鏈變革的序曲。比砍掉多少客戶更困難的決策是：究竟什么樣的客戶才是我們的重點(diǎn)客戶?

　　劃分重點(diǎn)客戶和普通客戶的方法很多，有波士頓矩陣法、模糊判定法、客戶分類矩陣圖等。但是，不論哪種劃分方法，都遵循一個(gè)最基本原則，即 80∶20原理”，80%的價(jià)值來自于20%的因子，其余20%的價(jià)值則來自于80%的因子。只是我們要注意的是，劃分重點(diǎn)與非重點(diǎn)的復(fù)雜性就在于價(jià)值”和因子”將依據(jù)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)的不同而有所不同。

　　按最直觀的做法，是將公司中銷售排名最靠前的承擔(dān)了80%銷量的20%的客戶，列為重點(diǎn)客戶，但在事實(shí)上往往不能如此簡(jiǎn)單。一般來說，對(duì)重點(diǎn)客戶的評(píng)估主要綜合以下三類指標(biāo)：(1)吸引力程度指標(biāo)(與其他客戶相比的差異性、價(jià)值和價(jià)格、偏好、接近關(guān)鍵人物、購(gòu)買的規(guī)則);(2)潛力指標(biāo)(銷售量、利潤(rùn)率);(3)相互的關(guān)系(關(guān)系發(fā)展的潛力、發(fā)展中的關(guān)系狀況)。

　　某國(guó)際知名飲料公司于1999年啟動(dòng)的金鑰匙合作伙伴”系統(tǒng)，就是一個(gè)典型的對(duì)重點(diǎn)批發(fā)商進(jìn)行關(guān)系管理的系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立時(shí)即確認(rèn)：金鑰匙合作伙伴”同公司的關(guān)系與傳統(tǒng)的貿(mào)易關(guān)系非常不同，因?yàn)榻痂€匙合作伙伴”體系的設(shè)立是為了針對(duì)指定的客戶群建立一個(gè)零售點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。要維持這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)水平，公司及金鑰匙合作伙伴”互相會(huì)提出很多(非價(jià)格)要求，所以公司與伙伴之間必須建立一種互信互助關(guān)系，同時(shí)公司應(yīng)給予伙伴額外的獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)榛锇樾枰垂疽筇峁┡渌头?wù)給下線客戶，也要提供客戶資訊給公司。

　　基于以上目標(biāo)，該公司在選擇金鑰匙合作伙伴”時(shí)，對(duì)于省級(jí)城市，并沒有選擇當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力的批發(fā)商，即銷售量最大，銷售能力最強(qiáng)的批發(fā)商，而是列出了一系列評(píng)估指標(biāo)(及時(shí)送貨、完整訂單、信息共享、最低庫(kù)存、下線客戶無中小批發(fā)等)，并進(jìn)行綜合打分，選擇了規(guī)模適中但對(duì)公司政策執(zhí)行力強(qiáng)、銷售活力和潛力都較好的一批批發(fā)商。這樣的選擇是和該公司著眼于在本地長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)分不開的。該系統(tǒng)經(jīng)過將近4年的運(yùn)作，公司在只增加少量直營(yíng)銷售人員的情況下將直營(yíng)控制能力擴(kuò)大了將近10倍。

　　培育就是將簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做并做得最好

　　經(jīng)過跨國(guó)公司10多年的探索和實(shí)踐，目前，重點(diǎn)客戶管理理論在基本思路和方法上，已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)健全，比如由個(gè)人魅力而達(dá)成公司間的交易，進(jìn)而通過這種個(gè)人信任與客戶之間建立公司間的相互信任;與客戶協(xié)商制定共同發(fā)展的年度重點(diǎn)客戶計(jì)劃;與不同類型客戶建立諸如合作伙伴、戰(zhàn)略聯(lián)盟等不同層次的客戶關(guān)系等。這些思路和方法在企業(yè)中都已廣為運(yùn)用。然而，為什么事實(shí)上能成功管理好重點(diǎn)客戶的公司卻并不多見?

　　其實(shí)，根本原因就在于在管理過程中是否樹立了培育”的觀念。從字面上講，培育”有栽培、護(hù)理、教育的含義。從內(nèi)涵上講，首先，培育”體現(xiàn)了公司對(duì)待合作伙伴——重點(diǎn)客戶的態(tài)度上是主動(dòng)的，還是被動(dòng)的。簡(jiǎn)單地說：培育”所遵守的規(guī)則不是客戶能為我提供什么好處”，而是我能為客戶做些什么”。正如一位優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理說：我不是銷售人員，而是客戶的‘營(yíng)銷顧問’。”站在客戶的角度考慮問題，能更好地與客戶達(dá)成共識(shí)。其次，培育”體現(xiàn)了對(duì)待客戶的一種持續(xù)的、主動(dòng)的態(tài)度，一個(gè)人做一次好事并不難，難的是一輩子都做好事”，這種持續(xù)主動(dòng)的態(tài)度和處理方式正是培育”客戶，與客戶建立良好合作關(guān)系的要旨。

　　還是前例中那家公司，在建立合作伙伴關(guān)系后，公司主動(dòng)派駐分銷人員協(xié)助合作伙伴對(duì)其下線客戶進(jìn)行分銷，這不僅是對(duì)合作伙伴工作的一種支持和幫助，通過派駐的人員與客戶直接溝通，一方面公司以先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)帶動(dòng)提升了客戶的管理水平，另一方面也進(jìn)一步融洽了與合作伙伴之間的關(guān)系。

　　然而，在管理過程中，該公司發(fā)現(xiàn)遇到的最大困難不是無法在短期內(nèi)提升銷量、無法與客戶溝通，而是一些非常具體的、簡(jiǎn)單的規(guī)定的有效執(zhí)行。比如，在培訓(xùn)中被視為最基礎(chǔ)的——著名的銷售人員拜訪客戶的八步驟”規(guī)定的執(zhí)行。八步驟”指：營(yíng)業(yè)所準(zhǔn)備、檢查戶外生動(dòng)化、打招呼、店內(nèi)生動(dòng)化、查庫(kù)存、建議訂單、下訂單、道別。該規(guī)定將一名分銷人員到營(yíng)業(yè)所上班開始的準(zhǔn)備工作，到取回訂單的整個(gè)過程細(xì)化成八個(gè)步驟，要求每個(gè)分銷人員在拜訪客戶時(shí)嚴(yán)格按照八步驟”執(zhí)行。這些步驟很簡(jiǎn)單，攜帶的工具也不過是一塊抹布、一支筆、一本訂單，而且在培訓(xùn)的過程中為加深印象還特別加入現(xiàn)場(chǎng)演示、錄像展示等教學(xué)方法，但真正能長(zhǎng)期嚴(yán)格執(zhí)行這些簡(jiǎn)單步驟，帶上那塊抹布去隨時(shí)注意理貨的分銷人員并不多。大部分分銷人員只顧著訂單，覺得沒有簽到訂單就等于白跑了，亂糟糟的陳列、流轉(zhuǎn)不暢的貨品、布滿灰塵的貨架似乎與他無關(guān)。

　　我們知道，拜訪八步驟”之所以成為經(jīng)典，是因?yàn)樗墙?jīng)過幾十年的長(zhǎng)期積累和實(shí)踐總結(jié)而成的，是最具技巧地與客戶溝通的方法。對(duì)要求的不執(zhí)行或任意降低，是公司管理的失誤，并且作為公司形象代表的派駐人員，連最簡(jiǎn)單的陳列標(biāo)準(zhǔn)、拜訪規(guī)范都無法長(zhǎng)期執(zhí)行下去，勢(shì)必使合作方甚至終端消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)生不良印象，大大削弱合作方對(duì)公司的信任，加大今后對(duì)客戶提出規(guī)范要求的難度，合作關(guān)系也無法穩(wěn)固、長(zhǎng)久。

　　千里之堤，潰于蟻穴”，這樣的例子在與客戶合作的各個(gè)環(huán)節(jié)中不勝枚舉，只有樹立培育”的觀念，本著主動(dòng)、持續(xù)的原則將最基礎(chǔ)、最簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，做到最好，才能嚴(yán)防蟻穴”的侵入，建立真正良好的客戶伙伴關(guān)系。

　　創(chuàng)新是遏制客戶關(guān)系衰退的有效途徑

　　盡管依據(jù)習(xí)慣性的原理，更換合作伙伴的成本很高，但是陳舊的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也會(huì)帶來很多弊端，比如因相互了解或共同的成長(zhǎng)所帶來的合作惰性，共同發(fā)展的激情消失了。哈佛大學(xué)教授特德·萊維特在《營(yíng)銷的想像力》中指出：不管是在婚姻中還是在企業(yè)里，人們關(guān)系的一個(gè)自然傾向是處于不斷的退降中，即雙方間的敏感性和關(guān)注程度的不斷削弱和退化。”

　　因此，作為重點(diǎn)客戶的管理者，定期盤點(diǎn)你的重點(diǎn)客戶是必需的。為什么要將這個(gè)客戶置于重點(diǎn)客戶的地位?如果找不到這個(gè)問題的合理解釋，解決的方案只有兩個(gè)：一是降低這個(gè)客戶的地位或干脆刪除掉這個(gè)客戶。客戶關(guān)系一旦建立，除非該客戶的存在已經(jīng)不符合企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，否則降低或刪除都是有一定損失的，顯然這種方法非常極端，不是時(shí)時(shí)都行得通的。二是要找找自身的原因，是否在處理客戶關(guān)系中只是例行公事，不注重創(chuàng)新，使合作關(guān)系中的敏感性和關(guān)注度削弱和退化了，從而達(dá)不到重點(diǎn)客戶的期望要求。

　　創(chuàng)新可以體現(xiàn)在建立一種新型的廠家-客戶關(guān)系上，更多的則是體現(xiàn)在合作過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)上。

　　與重點(diǎn)客戶的聯(lián)合促銷本來是重點(diǎn)客戶管理中的一項(xiàng)常規(guī)工作，斑尼頓和摩托羅拉卻將這種聯(lián)合促銷演繹成新型的交叉營(yíng)銷。斑尼頓是國(guó)際著名的時(shí)裝公司，是年度時(shí)尚服裝和流行色彩潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，該公司作為摩托羅拉公司新款傳呼機(jī)佩帶的供應(yīng)商，在和摩托羅拉合作的過程中，成功地共同推出名為時(shí)尚飾品”的精美傳呼機(jī)系列。該系列傳呼機(jī)不僅以斑尼頓命名，而且斑尼頓公司還在傳呼機(jī)的式樣、色彩等方面為摩托羅拉公司提供創(chuàng)意咨詢”，他們的共同目標(biāo)是將這一款機(jī)型作為一種能與顧客穿著選擇相配的時(shí)尚產(chǎn)品。

　　這樣，通過建立交叉營(yíng)銷”的伙伴關(guān)系，更進(jìn)一步密切了兩家公司的關(guān)系，而且最大限度地組合了合作伙伴的時(shí)間、資金、構(gòu)想、活動(dòng)或演示空間等資源，無須增加任何成本就獲得了更多的機(jī)會(huì)。這無疑是營(yíng)銷方式上的一種創(chuàng)新，也是對(duì)常規(guī)的重點(diǎn)客戶管理工作的一種創(chuàng)新。

　　任何優(yōu)秀的關(guān)系都是雙向的、相互融合的，這種創(chuàng)新所帶來的合作雙方的互惠互利能有效地遏制關(guān)系衰退，有利于建立優(yōu)秀的、高度忠誠(chéng)度的客戶關(guān)系。