市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)只有正確選擇一個(gè)合理、高效的營(yíng)銷渠道，才能使產(chǎn)品順利完成從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)移。

　　因此，渠道管理就顯得尤為重要，而渠道沖突的管理又是營(yíng)銷渠道管理的一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容。只有正確處理渠道沖突，最大化渠道的分銷效率和效益，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　一、渠道的重要性

　　1、渠道的概念

　　美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒：營(yíng)銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。”簡(jiǎn)單地說(shuō)，營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑。

　　2、渠道的重要性

　　渠道之所以重要是因?yàn)橹虚g商能夠更加有效的推動(dòng)商品廣泛的進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)。營(yíng)銷中間機(jī)構(gòu)憑借自己的各種聯(lián)系、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)以及活動(dòng)規(guī)模，將比生產(chǎn)企業(yè)自己做的更出色。斯特恩和艾爾-安塞利說(shuō)：中間商使商品和服務(wù)流通順暢„„為了把生產(chǎn)者生產(chǎn)的商品和服務(wù)分類與消費(fèi)者需求分類之間的差距彌合起來(lái)，這一程序是必要的。這種差距是由于制造商一般生產(chǎn)大量的種類有限的商品。而消費(fèi)者則通常只需求數(shù)量有限但種類繁多的商品這一事實(shí)造成的。

　　二、種業(yè)渠道的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題的分析

　　(一)現(xiàn)狀

　　1、從渠道長(zhǎng)度與寬度來(lái)看：渠道系統(tǒng)扁平化。企業(yè)打破傳統(tǒng)的金字塔”式的銷售渠道，開展直接面向終端經(jīng)銷商和終端用種戶的營(yíng)銷策略，采取扁平型渠道”。扁平型渠道采取企業(yè)——省市級(jí)辦事處——縣(市、鄉(xiāng))經(jīng)銷商或零售店(廠商零售店)——終端經(jīng)銷商模式。這樣，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)更了解、種子價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)能力，服務(wù)更及時(shí)。

　　2、從渠道類型選擇來(lái)看：渠道多元化。直接銷售與間接銷售結(jié)合。隨著細(xì)分市場(chǎng)和潛在渠道的增加，公司普遍采用多元化市場(chǎng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。多元化渠道組合， 彌補(bǔ)單一渠道形式的不足，提高市場(chǎng)覆蓋率，使渠道成本降低，更好地滿足了顧客的需求。但目前分銷模式仍是種子銷售主渠道。

　　3、從渠道成員的合作方式看：企業(yè)轉(zhuǎn)向伙伴型”、關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營(yíng)銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)雙贏乃至多贏。

　　4、從渠道運(yùn)作方式來(lái)看：提出逆向渠道”的概念。逆向模式從營(yíng)銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)終端用種戶的需求、消費(fèi)行為和種子特性選擇終端經(jīng)銷商，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級(jí)經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過(guò)加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作來(lái)達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

　　(二)存在的問(wèn)題

　　作為不同的利益主體，企業(yè)和經(jīng)銷商在獲取利潤(rùn)上不可避免地存在著矛盾。通過(guò)合作，渠道成員能夠更有效的了解目標(biāo)市場(chǎng)，為其提供服務(wù)，滿足其需求。但是，垂直、水平和多渠道的沖突也產(chǎn)生了。渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。

　　1、垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突。例如，經(jīng)銷商以低于企業(yè)建議的零售價(jià)出售種子;經(jīng)銷商了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)卻不愿投入較大的精力促進(jìn)營(yíng)銷精細(xì)化，只靠低價(jià)或廣告把種子推出去，而企業(yè)卻難以積極有效地針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況進(jìn)行促銷，不能有效的控制市場(chǎng)和提升品牌地位。

　　2、水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。例如，經(jīng)銷商與辦事處直銷客戶對(duì)同一市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。

　　3、多渠道沖突產(chǎn)生于在企業(yè)已經(jīng)建立了兩個(gè)或更多的渠道，并且他們互相在推銷給同一市場(chǎng)時(shí)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)同意把種子在其主要的經(jīng)銷商渠道之外再分銷給其他銷售商，如郵政銷售，網(wǎng)上銷售時(shí)，經(jīng)銷商就會(huì)強(qiáng)烈不滿。

　　(三)出現(xiàn)的原因分析

　　1、根本原因

　　(1)一個(gè)主要的原因是目標(biāo)不一致。例如，目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的種子市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)為了穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，保持較高利潤(rùn)，采取建議零售價(jià)政策。另一方面，經(jīng)銷商依靠低價(jià)薄利策略保護(hù)市場(chǎng)不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞噬;企業(yè)希望經(jīng)銷商只銷售自己的種子，但經(jīng)銷商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪個(gè)品牌;企業(yè)希望經(jīng)銷商為它的品牌 做廣告，經(jīng)銷商則要求企業(yè)負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用;每一個(gè)渠道成員都希望自己的庫(kù)存少一些，對(duì)方多保持一些庫(kù)存。

　　(2)沖突產(chǎn)生于知覺(jué)差異。例如，企業(yè)對(duì)2008-2009年玉米種經(jīng)濟(jì)前景表示樂(lè)觀并要求經(jīng)銷商多備存貨。但經(jīng)銷商卻對(duì)經(jīng)濟(jì)前景持觀望態(tài)度。

　　2、直接原因

　　(1)價(jià)格原因

　　價(jià)差常是渠道沖突的誘因。企業(yè)常抱怨經(jīng)銷商的銷售價(jià)格過(guò)低，影響公司形象與市場(chǎng)定位。而經(jīng)銷商則抱怨給其的返利過(guò)低而無(wú)利可圖。

　　(2)存貨水平

　　企業(yè)和經(jīng)銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過(guò)低又會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商無(wú)法及時(shí)向用種戶提供種子而引起銷售損失甚至使用種戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，經(jīng)銷商的低存貨水平往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的高存貨水平，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　(3)爭(zhēng)占對(duì)方資金

　　企業(yè)希望經(jīng)銷商先付款、再發(fā)貨，而經(jīng)銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場(chǎng)需求不確定的情況下，經(jīng)銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了企業(yè)的資金占用，加大了其財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

　　(4)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品

　　企業(yè)不希望他的經(jīng)銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同樣的種子。尤其在當(dāng)前的種子市場(chǎng)上，用種戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并不高，經(jīng)營(yíng)第二品牌種子會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，經(jīng)銷商常常希望經(jīng)營(yíng)第二甚至第三品牌，以擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并免受企業(yè)的控制。

　　三、以河南農(nóng)科院種業(yè)有限公司(即秋樂(lè)公司)為例，談如何解決沖突

　　秋樂(lè)公司2000年成立以來(lái)，連續(xù)五年實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展，市場(chǎng)份額連年居河南省同行業(yè)第一位，快速成為黃淮海區(qū)域最具實(shí)力的經(jīng)營(yíng)單位之一，公司產(chǎn)品已銷往全國(guó)十多個(gè)省市，2005年上半年，秋樂(lè)公司的營(yíng)業(yè)額已達(dá)到1.3億元，秋樂(lè)品牌玉米種所占全國(guó)市場(chǎng)份額已超過(guò)3%，躋身全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)行列。2008年秋樂(lè)公司的總銷量比2007年同比增長(zhǎng)近45%。取得這樣的成就，與秋樂(lè)公司近兩年的 渠道管理分不開。

　　(一)采用以縣(市)為區(qū)域的獨(dú)家品牌經(jīng)銷和個(gè)別品種經(jīng)銷相結(jié)合的原則。以設(shè)立獨(dú)家經(jīng)銷商為主，獨(dú)家經(jīng)銷商政策按照公司獨(dú)家經(jīng)銷協(xié)議執(zhí)行。 視情況可設(shè)立個(gè)別品種的獨(dú)家經(jīng)銷。品牌和品種相結(jié)合的渠道模式既保證了渠道最寬，市場(chǎng)覆蓋面最廣，又保護(hù)了各經(jīng)銷商的區(qū)域銷售權(quán)，通過(guò)協(xié)議的約束有效地減小了發(fā)生水平渠道沖突的可能性。

　　(二)秋樂(lè)公司在每年銷售季節(jié)開始前都要召開經(jīng)銷商會(huì)議，認(rèn)真聽取經(jīng)銷商的意見和建議，討論并制定下個(gè)銷售季度銷售政策及價(jià)格。附 價(jià)格調(diào)查表”和秋樂(lè)種業(yè)經(jīng)銷商調(diào)查問(wèn)卷”。通過(guò)充分溝通制定的政策，必然得到切實(shí)的執(zhí)行。政策相當(dāng)于超級(jí)目標(biāo)。整合時(shí)期的種業(yè)市場(chǎng)，中外種業(yè)白熱化的競(jìng)爭(zhēng)隨處可見，樹立超級(jí)目標(biāo)是團(tuán)結(jié)渠道各成員的根本。超級(jí)目標(biāo)也為協(xié)調(diào)垂直渠道沖突奠定了基礎(chǔ)。

　　(三)秋樂(lè)公司斥巨資引入了先進(jìn)的編碼識(shí)別系統(tǒng)，每一袋種子都有唯一的防偽、防竄貨和區(qū)域編碼。對(duì)于低于公司統(tǒng)一經(jīng)銷價(jià)銷售或惡意竄貨 者，一經(jīng)查實(shí)，不予返利直至取消經(jīng)銷資格，有力維護(hù)了市場(chǎng)穩(wěn)定和正當(dāng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)銷商的利益，為種子銷售創(chuàng)造了良好的渠道環(huán)境。

　　(四)秋樂(lè)公司在12個(gè)省市建立了14個(gè)加工、配貨中心，隨時(shí)、及時(shí)給經(jīng)銷商供貨。對(duì)于沒(méi)有設(shè)立加工或配貨中心的外省經(jīng)銷商，到鄭州加工中心 提貨，公司補(bǔ)貼其運(yùn)費(fèi)。秋樂(lè)公司降低了經(jīng)銷商的運(yùn)輸成本和種子擠壓風(fēng)險(xiǎn)，讓利于經(jīng)銷商，提高了經(jīng)銷商的銷售積極性。

　　(五)秋樂(lè)公司鼓勵(lì)各級(jí)經(jīng)銷商有針對(duì)性的安排并召開公司重點(diǎn)推廣的品種的現(xiàn)場(chǎng)觀摩會(huì)，觀摩會(huì)費(fèi)用雙方共同分擔(dān)，其中公司承擔(dān)部分，采取與銷量掛鉤上限控制的方法，公司業(yè)務(wù)人員配合經(jīng)銷商到鄉(xiāng)鎮(zhèn)講解和宣傳公司及種子。這更好的宣傳及推廣了秋樂(lè)”牌系列新品種，并充 分發(fā)揮了經(jīng)銷商宣傳秋樂(lè)”產(chǎn)品的主動(dòng)性和積極性，使新品種的觀摩及推介會(huì) 的宣傳重心下移并深入到了終端經(jīng)銷商和用種戶。依靠這個(gè)政策，在同樣的市場(chǎng)環(huán)境下，公司在開封的銷量2008年比2007年同比增加30%。

　　(六)在品種之間的差別越來(lái)越小，同質(zhì)化程度越來(lái)越高的環(huán)境下，秋樂(lè)公司在保證種子質(zhì)量的前提下，逐步推廣差異化包裝。差異化包 裝不僅使自己的產(chǎn)品同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品區(qū)別開來(lái)，而且對(duì)擴(kuò)大公司的市場(chǎng)占有率和品牌宣傳產(chǎn)生積極的意義。該政策2008年在東北試行后，給公司帶來(lái)的巨大效益。遼吉黑銷量2008年比2007年分別同比增加4、5.7和7.5倍。秋樂(lè)”在東北成了家喻戶曉的品牌。

　　四、解決種業(yè)渠道沖突

　　通過(guò)秋樂(lè)公司的實(shí)例可以總結(jié)到，解決渠道中的沖突，最好的方法只能是渠道成員之間尋求合作，建立起充分兼顧各方利益的機(jī)制。為構(gòu)建一個(gè)良好的合作機(jī)制，雙方起碼應(yīng)在以下三個(gè)方面進(jìn)行全面的合作。

　　(一)信息共享。經(jīng)銷商更有優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得各種信息，包括用種戶需求信息、種子 銷售狀況信息等。有時(shí)經(jīng)銷商只有將這些信息傳遞給企業(yè)，提醒其按要求做出改進(jìn)處理，才能使信息真正得到利用。企業(yè)與經(jīng)銷商之間的信息共享機(jī)制是雙方合作的一個(gè)必不可少的方面，也是雙方應(yīng)加以深入研究的重點(diǎn)。

　　(二)物流合作。激烈的競(jìng)爭(zhēng)更加要求企業(yè)具備低成本的優(yōu)勢(shì)，而這一優(yōu)勢(shì)的獲 得現(xiàn)在很大程度上就取決于能否以最合理的路徑、最低廉的費(fèi)用運(yùn)送產(chǎn)品，這必然要求企業(yè)與經(jīng)銷商之間建立良好的聯(lián)系與溝通，共同針對(duì)種子特性選擇或規(guī)劃物流系統(tǒng)，保證最低廉的物流成本，擴(kuò)大自己的利潤(rùn)空間。

　　(三)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)職能本就是商業(yè)的職能之一，經(jīng)銷商應(yīng)該承擔(dān)各種商業(yè)風(fēng) 險(xiǎn)，為生產(chǎn)和消費(fèi)的持續(xù)進(jìn)行提供保證。最重要的是，企業(yè)和經(jīng)銷商之間應(yīng)該就資金風(fēng)險(xiǎn)建立起共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，制定合理的貨款支付制度，防止渠道中的任何一方出現(xiàn)資金鏈的斷裂，造成經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。

　　全球化的市場(chǎng)環(huán)境下，種業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)只有不斷的探索有效的解決渠道沖突的方法，不斷完善渠道建設(shè)，才能在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的市場(chǎng)中強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。