一、目標管理 　　目標對我們來說是一個既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長和老師都讓我們制定各種各樣的目標，現實中有很多的班組長自己也在制定著各種目標同時也會讓組員制訂相應的目標。為什么要制訂目標呢？因為我們知道目標的力量是無窮大的，在我們制訂好目標時我們在工作中就會有動力、方向和使命感。而我們陌生的是對目標的有效管理。舉個實例，有班組長對我說：他已經對組員的績效數據制訂了相應目標，但執行后結果不太滿意。他對這些目標進行過分析也是符合SMART原則（SMART原則：specific：指設定的目標要具體要能量化為數據；measurable：指設定的目標要可測量可考核；attainable：指設定的目標可實現；realistic：指設定的目標是合理的符合資源供給；time-based：是指設定的目標要有明確的截止日期）。我覺得他制訂的目標中應加入一條自愿原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內心對目標的真正認同。組員自愿制訂目標值后班組長再去有效地管理。心理學證明：個人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動力。有些班組長說會有個別組員把目標值制訂得很低來提高他們達到目標的概率，我想說這個目標值我們是可以逼迫組員提高的，一旦組員達到了自己制訂的目標值，那么下次制訂目標時我們的班組長就完全有理由要求提高目標值，這樣的良性循環會帶給我們班組意想不到的效果。在基于自愿SMART原則下制訂好目標后，對于目標實施過程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實施過和中出現的困難，當出現意外、不可預測事件嚴重影響目標實現時應及時調整目標，切忌相互指責，要保持團隊相互信任的氛圍。 二、組織能力 三、職業規劃 　　對于職業規劃我們可以用晉升和流失對比來詮釋，呼叫中心的行業模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時呼叫中心的行業性質又決定了一線員工基數非常大；一線員工工作強度大，考核指標多，從業年齡相對較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產生職業倦怠，所以做好我們班組成員和班組長自身的職業規劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。我們知道組員離職有一個232現象：從新員工到轉正再到老員工如果我們沒有抓住這3個時間點給予員工一定的幫助滿足其需求，后果就是班組成員的流失。而在這3個節點我們除了個人關懷外最能激發班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業規劃。職業規則分為縱向發展和橫向發展，縱向發展就是我們所謂的晉升。晉升會有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時能夠帶來薪資的提升從而提升員工的生活品質。我們要多從這方面引導員工加強培訓增大員工的工作價值。 　　橫向發展即橫向調動，根據員工的年齡、個人興趣、能力、潛力，職業生涯需要我們可以在一個周期內對員工進行適當的調動增加員工接觸新知識的機會盡量降低職業倦怠。以上這些我們如果能讓員工很好的明白我們的班組長所能做的就是多溝通多聆聽以服務客人的方式來對待我們的員工從而使班組長更具信服力。 四、數據分析 　　在工作中我常常會聽到一些班組長的抱怨：每天都疲于奔命地忙著客人投訴和組員的問題，著急上火看著組內成績，如果再遇到一些不聽話的組員，這樣的感覺就像是沒有媽的孩子一樣孤獨無助與無奈，主管給的壓力、組員給的麻煩讓自己喘不過氣來。那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認為在日為需要在數據分析中尋找關鍵行為，只有抓住關鍵行為才能讓我們在管理上占據主動權。 　　下面我介紹日常數據分析所用到的兩個工具：Slope，Stdevp——這是我最喜歡用的個函數，slope能夠直觀地給反映出一組數據的變化趨勢，Stdevp能夠反映一組數據基于平均值的離散程度（即穩定程度），這兩個函數能夠幫助我們分析出組員的工作狀態，以便在最恬當的時間點介入到組員的工作中。 　　下面我來分析一下這2個函數的使用。通過圖1所示表格，我們可以分析出A員工的一些工作狀態： 　　1、標準差通常我們會轉化為離散系數來衡量（離散系數=標準差/平均值）此表中離散系數為：0.0421一般我們衡量時如在0.05以下則表示再控制狀態此數據表示員工的數據穩定無大幅度的變化； 　　2、趨勢值表示這組數據在以0.0045的趨勢增長（如此數值為負數則說明此數據的趨勢在降低） 　　總結：通過以上分析我們可以得出此員工的人員利用率達到了國際標準70%左右（這個值我們可以根據各自呼叫中心的現狀和要求做參考）同時數據相對穩定并保持了增長的趨勢。