在人們對于呼叫中心管理的認(rèn)識存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運營管理科學(xué)的人想當(dāng)然地認(rèn)為：呼叫中心不就是接個電話嗎，管理有什么難的？而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會到：管理好一個呼叫中心是多么不容易的一件事情。 事實的確是這樣，雖然呼叫中心的運營管理并不是一項像發(fā)射神州飛船那樣的復(fù)雜科學(xué)，但是它的管理本身也是一項系統(tǒng)復(fù)雜的科學(xué)體系。一個呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時間才能比較自如地掌控一個呼叫中心。尤其是在我們國內(nèi)，呼叫中心行業(yè)才剛剛興起沒有幾年的時間，管理人才的匱乏更是當(dāng)前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運營管理還是有一些基本的規(guī)律可循的，很好地掌握和運用這些呼叫中心管理的基本規(guī)律或原理，呼叫中心管理就會變得有章可循、有法可依。 1、首先為呼叫中心設(shè)立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo) 服務(wù)水平指標(biāo)常常被看作是呼叫中心的一項重要績效指標(biāo)或者追求目標(biāo)之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個范疇。一個呼叫中心的話務(wù)服務(wù)水平目標(biāo)為呼叫中心其它相關(guān)重要活動的進行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標(biāo)將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應(yīng)急方案的制訂和啟動。 2、績效數(shù)據(jù)的真實可靠和正確理解 呼叫中心的報表系統(tǒng)為呼叫中心的高效管理提供了必要的數(shù)據(jù)支持。但是，在很多時候，這些數(shù)據(jù)會被錯誤解讀，并導(dǎo)致錯誤的行動。要確保任何一個接收和閱讀報表的人正確理解每項指標(biāo)的定義和計算。不同的呼叫中心系統(tǒng)往往為同一項指標(biāo)冠以不同的名稱或者為不同的指標(biāo)冠以相同的名稱。因此，呼叫中心相關(guān)管理人員要與系統(tǒng)維護人員或者設(shè)備廠商詳細(xì)確認(rèn)每一項指標(biāo)的定義和算法，不要自主推斷和猜測。 3、考核員工的通話質(zhì)量和排班遵守率（守時率） 只有兩件事情是在呼叫中心一線員工的控制范圍之內(nèi)的：通話質(zhì)量和排班遵守。除此之外的任何衡量員工生產(chǎn)力的指標(biāo)（如：單位時間接話量、占用率等）都有可能引起員工不恰當(dāng)?shù)男袨椋瑢艚兄行牡恼w運營績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應(yīng)的流程和工具，能夠確保排班表的實時動態(tài)更新和統(tǒng)計分析。盡管這項工作有些復(fù)雜，但是就其產(chǎn)生的效果來看，還是值得去付出努力的。 4、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道 大多數(shù)傳統(tǒng)呼入電話服務(wù)的運營流程也可以適用于其它多媒體溝通聯(lián)絡(luò)渠道，因為它們都以設(shè)定和達(dá)成服務(wù)水平目標(biāo)或者響應(yīng)周期目標(biāo)為核心要素。但是，盡管它們的規(guī)劃和運營流程類似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來的運營效率和客戶體驗效果的提升，呼叫中心必須進一步更新和完善這些流程。呼叫中心應(yīng)該針對每一種溝通聯(lián)絡(luò)渠道進行業(yè)務(wù)流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶聯(lián)絡(luò)渠道整合成一個統(tǒng)一的整體，能夠為客戶提供無縫銜接的服務(wù)。有一點需要注意，就是不要根據(jù)呼叫中心現(xiàn)有的狀況來考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿足客戶的需求，并能同時提高內(nèi)部運營效率，節(jié)約成本和時間。 5、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測的重要性以及如何準(zhǔn)確預(yù)測業(yè)務(wù)量并持續(xù)改進業(yè)務(wù)量預(yù)測流程 業(yè)務(wù)量預(yù)測常常是呼叫中心在尋求持續(xù)改善運營效率時被忽視或未得到充分重視的一個因素。準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測是高效呼叫中心運營的第一步。通過業(yè)務(wù)量的預(yù)測，才能決定人員及相應(yīng)支持資源的多少。同時，實際運營人員需求及資源的偏差又會反過來檢驗業(yè)務(wù)量預(yù)測的準(zhǔn)確性。這事一個持續(xù)驗證和改善的過程。 6、不要讓啟動應(yīng)急預(yù)案成為日常工作的常態(tài) 呼叫中心的應(yīng)急預(yù)案不應(yīng)該成為呼叫中心日常運營管理的一個固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費大量時間來應(yīng)對長長的隊列或者無所事事的員工，那么很可能你的業(yè)務(wù)量預(yù)測和排班流程出了大問題。對相關(guān)流程進行梳理和改進，讓應(yīng)急預(yù)案只是偶爾用來應(yīng)急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過度的緊迫感，提升整體的運營績效。 7、讓企業(yè)關(guān)鍵決策人了解呼叫中心運營的特性和規(guī)律 呼叫中心管理者所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關(guān)資源支持，以滿足客戶和企業(yè)的需求。但是，很多時候人力資源、財務(wù)等部門的決策者不能理解呼叫中心的運營規(guī)律，往往按照其它部門的人員或預(yù)算的計算方法來審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。這里的關(guān)鍵是對這些核心決策人員的教育。在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c以適當(dāng)?shù)姆绞絹碜屗麄兝斫鈽I(yè)務(wù)量、服務(wù)水平、人員需求、員工占用率之間的關(guān)系。教育的工作做在前面，預(yù)算審判的過程就會容易的多。 8、呼叫中心管理層要能夠?qū)I(yè)務(wù)量的變化和相關(guān)流程的改變所帶來的影響做出迅速、準(zhǔn)確的判斷和評估 建立并不斷更新與完善一個呼叫中心的運營計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個模型建立起來并經(jīng)過實踐測試，就可以被用來迅速、準(zhǔn)確地預(yù)測和評估相關(guān)因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預(yù)算要增加多少？運營計劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運營規(guī)劃機制的第一步，也是運營和管理高效呼叫中心的最基礎(chǔ)和最必要的一步。 9、了解呼叫中心員工的工時分配，并在做呼叫中心運營規(guī)劃時考慮進這些因素 大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時間分配。這些信息為我們了解員工的時間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動捕獲的信息。如果要使運營規(guī)劃真實、有效地反映當(dāng)前運營狀況并指導(dǎo)未來運營，所需要的數(shù)據(jù)信息應(yīng)該是員工的所有活動記錄。所有的活動都應(yīng)該被衡量、追蹤并進行趨勢分析。當(dāng)面對所有的數(shù)據(jù)信息時，呼叫中心管理層經(jīng)常會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會花費相當(dāng)大比例的排班時間在其它非直接服務(wù)客戶的事情上。 10、找到有效的方法來衡量一次解決率 呼叫中心都非常重視服務(wù)水平目標(biāo)的設(shè)定和達(dá)成。因為他們不想讓客戶等待很長時間才得到服務(wù)。任何時間如果一個客戶進入隊列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時間。同樣的道理，當(dāng)客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因為問題一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時間。一次解決率指標(biāo)應(yīng)該是僅次于服務(wù)水平指標(biāo)的呼叫中心核心績效指標(biāo)之一。 11、清楚了解各應(yīng)用技術(shù)系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力 與呼叫中心的交換機系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺工具等相關(guān)的應(yīng)用技術(shù)總是在不斷地更新和改進。很多預(yù)算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進行著相關(guān)更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進的確能帶來呼叫中心生產(chǎn)效率的提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負(fù)擔(dān)得起如此頻繁的更新?lián)Q代。呼叫中心在決定進行系統(tǒng)升級或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應(yīng)該確保對現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應(yīng)用能力有詳細(xì)的了解和評估。很多情況下會發(fā)現(xiàn)，通過挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關(guān)的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！ 12、為每個員工、小組、部門設(shè)定清晰、明確的核心KPI指標(biāo) 在很多呼叫中心里都有一個不成文的慣例，，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結(jié)果是，整個部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應(yīng)該西瓜芝麻一把抓，應(yīng)該把主要關(guān)注點放在直接影響客戶滿意、運營效率、成本支出及高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)等方面的核心KPI指標(biāo)，并把這些指標(biāo)分解落實到個人、小組及部門層面上。需要注意的是，有些指標(biāo)的達(dá)成并不是呼叫中心一個部門能夠獨立完成的，這時就要同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他部門一起討論落實各自應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和相關(guān)KPI指標(biāo)。 13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運營特性和規(guī)律 如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對整體運營產(chǎn)生負(fù)面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個最基本的要求是，呼叫中心的每一級領(lǐng)導(dǎo)都要能夠理解和解釋服務(wù)水平、員工占用率和隊列之間的動態(tài)邏輯關(guān)系，并能據(jù)此采取恰當(dāng)?shù)卮胧_保整個中心的平穩(wěn)運行。 14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對他們的要求 呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應(yīng)該對這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應(yīng)該通過集體培訓(xùn)或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務(wù)水平？如何計算？服務(wù)水平的高低意味著什么？為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個人隨意登入、登出系統(tǒng)會對整個服務(wù)水平造成什么樣的影響？為什么要嚴(yán)格遵守話機操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話進行記錄和標(biāo)示等重要信息。 15、時刻關(guān)注服務(wù)水平指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應(yīng)對突發(fā)事件 高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時候一天下來，整體服務(wù)水平目標(biāo)達(dá)成的不錯，甚至還有超出。但是當(dāng)你把一天的服務(wù)水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務(wù)水平指標(biāo)低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應(yīng)的放棄量也會有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績效指標(biāo)分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細(xì)分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應(yīng)的措施來減少或改善這些問題。 這15項基本要素并不足以解決呼叫中心運營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實能為更好地管理和運營呼叫中心打下良好的基礎(chǔ)。