一、當前呼叫中心服務質(zhì)量管理現(xiàn)狀
在很多場合，我們都不斷地重復過以下問題：
1、呼叫中心的服務質(zhì)量如何？怎么測評？如何提升服務質(zhì)量？
2、質(zhì)檢部門讓您滿意嗎？什么地方滿意？什么地方不滿意？
3、質(zhì)檢員好做嗎？好做在什么地方？難在什么地方？
回答的結(jié)果往往都是：不太滿意、質(zhì)檢難做、質(zhì)量管理工作難做。究其原因無外乎包含了質(zhì)檢人員角色沖突、質(zhì)檢數(shù)量和質(zhì)量的沖突、質(zhì)檢人員職業(yè)發(fā)展困惑、質(zhì)量管理部門與其他部門之間的沖突等。這些沖突和問題的背后是什么？如何提升呼叫中心的服務質(zhì)量管理？讓我們先從了解呼叫中心服務質(zhì)量管理的現(xiàn)狀開始。
呼叫中心一般都有質(zhì)檢監(jiān)控部門，簡稱為質(zhì)檢，質(zhì)檢監(jiān)控是呼叫中心成本最高、最為昂貴的流程之一；做得好，不僅能持續(xù)提升改善服務質(zhì)量、給客戶創(chuàng)造更好的體驗和附加價值，還能給企業(yè)降低成本、提升利潤；反之，為了監(jiān)控而監(jiān)控，不僅浪費時間，也付出了額外的巨大成本，因為這些工作不創(chuàng)造任何價值。質(zhì)檢部門有可能做成了呼叫中心內(nèi)部最大的成本中心。
二、質(zhì)檢部門的職責有狹義質(zhì)檢和廣義質(zhì)檢之分
狹義的質(zhì)檢是指對服務、營銷代表的通話進行監(jiān)聽，確定她們哪些地方做得好，以及技能提升的潛力。主要目的在于確定培訓需要、進行針對性培訓,提高技能、達到服務水準的需求、激勵員工等。
廣義的質(zhì)檢是指全面的呼叫中心質(zhì)量管理，是以客戶為中心、數(shù)理統(tǒng)計方法為基本手段、定量分析為工具，全員、全過程，高效、全面、綜合性的質(zhì)量管理活動。包括事前、事中、事后管理。
三、企業(yè)發(fā)展推動質(zhì)檢部門職能的轉(zhuǎn)變
伴隨著企業(yè)外部的競爭和內(nèi)部環(huán)境的變化，呼叫中心面臨著業(yè)務量大、業(yè)務繁雜、長流程多、流程運行不閉環(huán)、部門協(xié)同性差導致的客戶不滿逐漸增加等情況日益突出。
狹義質(zhì)檢的職能定位更多是進行事后監(jiān)控，缺乏必要的事前、事中監(jiān)控手段，沒有建立起全程的服務質(zhì)量控制體系；這直接導致質(zhì)量管理失去改進的良機，事后被動處理，導致批量投訴增多、重復投訴增多、客戶感知下降、客戶流失、企業(yè)利潤降低。
事前、過程管理成為質(zhì)量管理的焦點；好的質(zhì)量是設計和制造出來的，而不僅僅是事后檢驗出來的。這也直接推動了質(zhì)檢部門的職能從狹義質(zhì)檢到廣義質(zhì)檢的轉(zhuǎn)變。
四、呼叫中心服務質(zhì)量管理的思考
經(jīng)過深入了解，呼叫中心服務質(zhì)量管理現(xiàn)狀的背后主要有以下幾個方面的原因：
l 企業(yè)文化的原因，質(zhì)量管理的價值、目的（理念和文化的問題、質(zhì)量管理價值觀）
l 質(zhì)量標準的制度和保障原因（標準本身的問題、標準執(zhí)行、跟進和保障問題）
l 人的問題（特別是質(zhì)檢人員本身的問題）
這就要求呼叫中心管理者系統(tǒng)地進行服務質(zhì)量管理的思考和定位，重點思考和解決以下問題：質(zhì)量管理的環(huán)境、高層管理者的承諾、職業(yè)化的質(zhì)量管理者、職業(yè)化的質(zhì)檢工作人員（從人員執(zhí)行力到勝任力的過渡）。
對于任何企業(yè)和組織而言，系統(tǒng)思考服務質(zhì)量與服務質(zhì)量管理的起點包括了一下兩個方面：企業(yè)核心競爭力、服務質(zhì)量管理的價值。
核心競爭力——是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合，是一個過程，即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。
只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟時代已發(fā)生明顯變化。來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產(chǎn)品、服務的資源與能力。
圖1：服務質(zhì)量管理的價值也就要我們關(guān)注服務利潤鏈模型
服務利潤鏈（如圖1）告訴我們，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務價值（服務內(nèi)容加過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。
l 員工：保證呼叫中心存在的價值
l 管理者：證明呼叫中心存在的價值
l 公司：確認呼叫中心存在的價值
五、呼叫中心服務質(zhì)量的管理和提升方法
對于質(zhì)量管理的提升方法，我們結(jié)合之前的討論，結(jié)合呼叫中心的質(zhì)量管理實踐，建議從設計、過程、結(jié)果三個方面來進行管控和提升，確保呼叫中心的價值實現(xiàn)。
l 通過設計提升服務質(zhì)量的方法
l 通過過程管理提升服務質(zhì)量的方法
l 通過結(jié)果管理提升服務質(zhì)量的方法
六、通過設計提升服務質(zhì)量的方法
好的質(zhì)量、好的服務是設計和制造出來的，而不僅僅是事后檢驗出來的；這就要求我們在設計服務的過程中，充分以客戶為中心，將客戶的體驗放在第一位，從客戶的視角來出發(fā)構(gòu)建企業(yè)服務的流程，將峰終及關(guān)鍵時刻客戶的核心需求轉(zhuǎn)換為呼叫中心的行動準則；同時關(guān)注前后臺的互動和支撐，為客戶提供一個感受使用簡單、好用、有效的良好體驗感知。服務藍圖技術(shù)的導入，能夠很好地解決服務流程的設計，從源頭確保服務質(zhì)量。
使用服務藍圖技術(shù)進行服務流程的設計和分析時，可以充分考慮顧客的需求和行業(yè)技術(shù)發(fā)展的趨勢，將各種技術(shù)工具和企業(yè)的客服、營銷實踐進行結(jié)合和服務創(chuàng)新，如當前大熱的AI、大數(shù)據(jù)、云計算等；這也提示我們，技術(shù)是為經(jīng)營、為業(yè)務、為客戶良好的體驗服務的，而不是相反。
七、通過過程管理提升服務質(zhì)量的方法
過程監(jiān)督需要花費時間，而放棄過程監(jiān)督可能要花費更多的時間。呼叫中心的過程監(jiān)督是需要工具支撐的，如果有好的技術(shù)工具支撐，過程管理的效率和效果會更更好。
過程管理的重點是流程管理，對于呼叫中心而言，提高質(zhì)量的關(guān)鍵是流程，而不是個人。管理者的任務是設計和管理流程，實際操作者將在管理者設定的范圍工作。
通過流程管理體系的建立，進行流程生命周期管理，實現(xiàn)過程管理和管控。用流程管理呼叫中心好處顯而易見：
l 服務趨于穩(wěn)定：提供統(tǒng)一的、標準的、可控的服務;個體差異對熱線服務水平穩(wěn)定性的影響進一步降低
l 管理更加科學：明確權(quán)責，利于服務的追蹤;質(zhì)量監(jiān)控手段進一步豐富
l 關(guān)注高價值流程
l 提高員工工作的質(zhì)量及效果;
l 降低成本; 引導客戶接觸由高成本渠道轉(zhuǎn)向低成本渠道，資源分配更加合理：
l 減少因人員流失造成的風險等。
PDCA、統(tǒng)計控制圖表、流程西格瑪提供了流程控制和改善的明確路徑；所有的重復活動都有一定的波動，西格瑪是反應流程能力的統(tǒng)計測量單位。
流程西格瑪除了是一種種變動的統(tǒng)計測量方法之外，同時也指一種商業(yè)哲學，它關(guān)注通過理解顧客需求，分析業(yè)務流程，以及制定正確的測量方法來達到持續(xù)改善。相對于設定的績效標準，用于評估流程產(chǎn)出的測量準繩；
l 流程西格瑪越高，流程能力越好
l 標準差越高，流程越可變
5GAP模型提供了分析服務差距的方法，也為呼叫中心進行服務質(zhì)量的優(yōu)化提供了方法和思路（如圖2）。
八、通過結(jié)果管理提升服務質(zhì)量的方法
標準化是全面服務質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作之一，通過導入呼叫中心績效標準來實現(xiàn)持續(xù)的最佳服務運營，績效標準為呼叫中心提供了流程和績效水平的較好框架，也是可持續(xù)性發(fā)展的績效管理框架。導入呼叫中心績效標準主要目的是為了：
l 改進流程，減少變量，增加利潤，滿足客戶需求同時保持效率
l 為服務, 質(zhì)量, 以及成本的改進提供適當?shù)膮⒄?/span>
現(xiàn)在國內(nèi)有這種呼叫中心的績效標準培訓和認證服務，企業(yè)需結(jié)合自身情況合理選擇適用的標準。不管采用何種標準，都需要系統(tǒng)化的考慮以下因素（可使用平衡記分卡工具）：
l 驅(qū)動因素：定位與方向、客戶策略
l 推動（實現(xiàn)）因素：流程、架構(gòu)、人員、技術(shù)、信息
l 結(jié)果因素：績效指標和目標，包括財務層面、客戶層面、流程層面、學習和成長層面
績效管理的核心理念應該是病前預防，追求健康；所以呼叫中心在建立績效標準時的應充分考慮各個因素之間的相關(guān)性：
l 達到目標并持續(xù)改善、系統(tǒng)性、綜合性的績效管理框架
l 各方式和條目不可能孤立地進行評價，各條目中有重要的相互關(guān)系。
l 好的流程如果獲得好的執(zhí)行，就會獲得好的績效。
l 服務和質(zhì)量績效不能達標，則可能是流程失控或培訓不達標。
l 對流程的更改應及時體現(xiàn)在結(jié)果的改善中。
l 結(jié)果中出現(xiàn)或者繼續(xù)出現(xiàn)逆向趨勢應該視為某流程需要得到控制和改善的證據(jù)。
