CTI論壇(ctiforum.com）（編譯/老秦）:Dave Salisbury在聯絡中心里定義了多走一英里這一術語，并且說明了呼叫中心座席們需要做些什么才能開始這樣做。 　　最近，我遇到了一個獨特的呼叫中心座席，當被管理層要求為顧客多走一英里時，他說：我接電話就可以為顧客多走一英里呀。

　　最近，多走一英里已經重新成為客戶服務的話題，我認為我們需要一些參數來理解這個術語，真正理解多走一英里的含義。

　　一個簡單的定義

　　多走一英里的說法最初來源于《圣經》：如果有人強迫你走一英里路，跟他走兩英里。在這個故事中，有人被要求與另一個人走一英里，但卻選擇走兩英里。

　　這個故事說明了額外的一英里是如何超越預期的，并以一種體貼的方式幫助他人，這將比幫助者遵循程序提供幫助更有利于感動被幫助者。

　　因此，在聯絡中心，如果座席超出了公司規定的標準為客戶提供額外的幫助，他們就會多走一英里，以滿足客戶的最大利益。

　　然而，有時聯絡中心的規定會阻止座席這樣做，如下所示。

　　是什么阻止了座席們走得更多遠？

　　基于效率的指標

　　關于這一點請想一下。在一個以度量標準為目標的呼叫中心里，座席是否有時間與客戶進行空閑的聊天，并同時還能保持每一個指標的高效生產率？

　　另外，座席是否被期望在回答客戶的問題時，對客戶進行分析，并擴展談話的范圍，以確保每個客戶充分利用和享受現有的產品和服務？

　　同時處理所有這些任務會使座席很難對客戶進行額外的服務，特別是如果座席面對的是平均處理時間（AHT）這樣苛刻的指標時。

　　因此，為了讓座席們有更多的空間，最好不要用基于時間的指標來衡量或激勵他們的表現。相反，這些應該只被資源計劃團隊所使用。

　　這包括服務水平，正如文章中所討論的研究在排隊時間和顧客滿意程度之間是否存在相關性？，建議客戶的滿意度不會受到等待時間的顯著影響，只要他們的問題得到解決。這是下面的高亮顯示。

　　此外，2017年的一份報告還發現，認為服務水平是非常重要的行業專業人士的比例，從2016年的70.0%下降到了62.7%。這可能表明，聯絡中心正開始放寬其服務水平指標，以鼓勵他們的座席更加關注客戶。

　　因此，要創建一個聯絡中心文化，鼓勵多走一英里，確保沒有任何基于效率的目標與這種風氣相矛盾。

　　內部政策

　　此外，為了讓座席們多走一英里，想一想哪些公司政策是禁止、干預，或者是對座席額外工作造成障礙的。

　　我們中的許多人都曾經與聯絡中心討論過額外工作這個問題，很多公司在指示座席們為客戶提供額外服務的同時，又制定政策、流程和后勤保障規則來阻礙他們。

　　毫無疑問，在一些聯絡中心，辦公室人員的唯一目的就是永遠拒絕。

　　當這些問題引起業務主管注意時，解決方案往往是增加更多的官僚機構和安插另一個人到后臺辦公室，這使得交付客戶服務承諾變得更加復雜。

　　一個很好的例子說明了內部政策如何阻止座席們多走一英里，其中包括一位座席，他試圖通過在下班回家的路上把他們的快遞送到附近的客戶那里去。

　　從表面上看，這似乎是一個很好的例子，一個座席超越了他們的職責，為客戶提供一個高度個性化的服務，這可能會傳播公司的正面口碑。

　　然而，如果該公司有一項政策規定，交付一定是在該公司的一個司機的監督下才能完成簽署的。該政策將阻止座席的交付，而客戶將不會擁有這一偉大的體驗。

　　讓座席們多走一英里需要做些什么？

　　這里有四件事，一個公司可以做的，用來建立一種文化，在這種文化里，座席確實是為客戶服務的。

　　座席需要支持

　　業務主管們，多走一英里將取決于你對多走一英里的態度。這聽起來可能有些老套，但這是事實。

　　如果一線座席被要求多走一英里，整個公司就需要向聯絡中心團隊提供更高水平的支持。

　　然后，進入如何工作階段，包括流程和程序的邏輯，以及業務以你的公司的方式和風格進行，并且平滑了前臺和后臺辦公室之間的銜接和轉換。

　　最好的方法是將每個業務流程從客戶服務的起點開始，并在業務的每個階段完成，然后在每一個節點詢問為什么？幾乎可以肯定的是，該公司每一次都將會找到方法和手段，改進這個過程。

　　通過消除這些阻礙座席多走一英里的障礙，聯絡中心可以遠離依附文化，在那種文化中，座席在做決定時幾乎完全依賴公司的政策。

　　相反，聯絡中心可以轉向另一種文化，鼓勵座席們使用他們自己的判斷，授權團隊，鼓勵他們多走那一段路。

　　激勵措施，激勵座席

　　當有人被要求多走一英里時，那個人會問或想：這對我有什么好處？

　　如果在多走一英里的過程中座席沒有獲得明顯的利益，那么被要求做出更多努力的人可能會變得充滿敵意、沮喪，或者干脆把質量降低到行動中去，浪費掉潛在的力量，并挫敗多走一英里的目的。

　　在這個討論中總會有一個心理價值的方面。一個想要提供更高質量服務的業務主管必須做好準備，獎勵那些做額外工作的座席。

　　在HomeServe的聯絡中心，他們有一個專門的客戶第一（CustomerFirst）團隊，專門為客戶提供額外的服務。

　　所以，當一個座席有機會為客戶多走一英里的時候，他們可以和客戶第一團隊聯系，這樣他們就能把機會變成現實，給客戶最好的體驗。

　　然后，座席會因為他們的想法而被認可，聯絡中心將給座席一個獎勵，同時在聯絡中心的墻上分享客戶的故事，如下圖所示。

　　通過這樣做，HomeServe的人可以和團隊的其他成員一起推動更多的工作，分享他們的想法，他們也可以在類似的崗位上為客戶提供同樣豐富的體驗。

　　清晰的溝通

　　具體、詳細、準確地傳達多走一英里的含義。如果座席們認為接聽電話就是多走一英里的話，作為業務主管，你會如何處理和需要采取不同的行動？

　　有些人可能會認為，這位座席在回答問題時表現得很輕率，但此時的呼叫者比平時更有敵意。技術在不斷變化，座席們遇到的問題比以往正常情況下的要多，而且由于員工的流失，所有的座席都被要求延長工作時間。

　　在這些困難的情況下，僅僅接電話就需要真正的勇氣，更不用說解決客戶的問題了；忘記多走一英里吧！

　　作為一名業務主管，你是否充分意識到一線的問題？當要求座席多走一英里的時候，你是否明確定義了這意味著什么，詳細描述符合的行動，你知道其他人有可能做到這一點嗎？

　　說到完成一項行動，在我被聘為呼叫中心座席的那天，呼叫中心在后臺有近六個月的積壓工作。這意味著在我的聘用日期之前的6個月，一位客戶已經要求了一筆賬單或者其他的變更，并且這個問題在我的雇傭日期時仍然是公開的。

　　經過每周60多個小時的工作的三個月之后，積壓的工作已經減少到45天，這被業務主管們認為是可以接受的。

　　因此，一線座席們必須準備好解釋，為什么要讓客戶看到變化至少需要一個半月的周期。預計他們還將鼓勵客戶繼續支付賬單，以避免遭受任何不良后果。

　　確保采取行動是可能的，這需要業務主管了解前臺和后臺的情況，并從客戶的角度理解業務流程背后的為什么。

　　持續的培訓

　　培訓作為一種持續、定期和增值的行動是必要的。通常情況下，培訓被認為是一件必須做的事情，然后每年的合規培訓都是每個人都要經歷的。

　　如果這就是你的呼叫中心對于培訓的態度，那么培訓就不會是增值的，培訓失敗，領導失敗，客戶卻看不到失敗。

　　將增值培訓作為一種持續的行為，這將對客戶是可見的，并且座席應該準備好抓住機會多走一英里。

　　我曾在一個偉大的呼叫中心擔任座席，該中心相信在團隊層面進行持續的培訓，在那里前線管理人員每天都進行培訓，培訓人員每月進行更新和有針對性的績效培訓。問題是，沒有人在衡量培訓的價值，座席們開始把培訓的時間看成是一種徒勞的鍛煉。

　　增值是持續培訓的一個重要組成部分，培訓結束時，座席克服了這種特殊的斗爭，并成長為一名戰士，并且清楚地知道培訓是為了幫助他們找到新戰役的解決方案。

　　結論

　　明顯的區別是什么？在指導多做一英里的時候，要明確和簡潔，座席們將根據他們目前的知識水平，開始基于企業支持的嘗試。

　　當他們經過適當的培訓，并且在培訓中有信心幫助他們滿足客戶的要求和愿望時，座席們會希望有機會多走一英里。

　　同時，當座席確信企業在他們的背后支持他們的時候，他們就會為客戶提供多走一英里的機會。

　　當他們的領導在為內部客戶提供多走一英里的時候，團隊就會有機會多走一英里。

戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury）

　　此外，當他們的額外努力有價值時，當多走一英里不會傷害他們在一個基于指標的呼叫中心里的分數時，座席們就會創造機會多走一英里。

　　最后，當座席明確知道多走一英里意味著什么時，他們就會創造出多走一英里的機會。

　　感謝戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury），一個運營和客戶關系專家，感謝他幫助整理了這篇文章。

　　你鼓勵座席在你的聯絡中心多走一英里嗎？如果是，你會給他們什么建議？

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