2011年6月17日大連(比特網記者現場報道)，以綠色IT、智能應用”為主題的2011第九屆中國國際軟件和信息服務交易會隆重召開，在會議第二天下午的2011軟件和信息服務業政策與趨勢發布會上TPI中國區副總經理陸冰進行了精彩的發言。

　　TPI中國區副總經理陸冰

　　TPI中國區副總經理陸冰在2011軟件和信息服務業政策與趨勢發布會發言中表示：既然我們今天要講到金融服務外包產業生態系統，可以先去思考一下什么是系統，系統這個東西大家聽起來根本覺得是一個很復雜的東西，所以今天我希望跟大家一起交流一下。

　　同時因為TPI是從實物操作和原始數據開始積累的顧問公司，所以我們創造出來的方法叫高度實戰派方法。什么是實戰派呢？就是專注于解決問題。

　　TPI在全球的案例也是散布在各大洲、各個行業，這里面就不具體講了。

　　我們開始介入整體，金融服務外包生態系統，先講一下這個東西是什么？如果講到金融服務外包的生態系統，先回到最初，看一看什么是生態系統，請允許我先給大家念一很繞口的定義，所謂生態系統是在一個特定環境和資源載體內，各種生物群體和環境之間，以及他們互相之間由于不斷地進行物質和能量的交換，通過物質六和能量流的連接而形成的統一整體。

　　一個簡單的說法是原始森林就是生態系統，原始森林里有很多動物和植物，有很多物種，資源、土壤，還有空氣、水分、陽光。

　　從金融服務外包生態系統，進入剛才講的純生態系統去看，在整個金融服務外包領域，可以看到物種是由買家和供應商兩大物種組成，物種和物種內部也是競爭的關系，比如可口可樂和百事可樂之間是競爭關系，供應商與供應商之間有競爭關系也有合作關系，買家和供應商之間的合作關系是資源獲取貢獻和互相交易的過程也就是互動的過程。在整個這張圖片的最下端可以看到這里面有政府，可以看到服務外包系統大的支持方式，也就是土壤，在土壤之上可以承載著資源載體有人才、有知識，還有資金，在土壤作用之后，有了這些養料，給到不管是物種里面的買家還是服務供應商，都可以找到自己幾款合適的方面，做更快更好的發展。

　　這張片講的是整個產業生態系統里面最重要的核心元素是就是服務交付模式，在整個買家與供應商之間，他們的交付模式是多種多樣的，可以看到這張圖，最左邊是高度控制以至于較少的風險轉化，以至于到最右邊很少的控制，高度風險的轉化。這個轉移過程，可以看到服務外包最初始的時候采取自建中心，我們今天只取兩端稍微做一下比較，在自建中心可以看到優勢是初始服務非常低，有高度控制力，知識產權保護，如果做自建中心，對于美國銀行來說，劣勢是管理高度集中，自己花的管理成本是最高的，前期對自身而言，自己有大量的投資和投入，因為自己要做全盤的準備工作，財務風險都在自己手里面。換另外一面，蘇黎士集團轉移了運營和財務的風險，同時成本的靈活度和可變性是最大的，有好就有壞，壞的一方面是蘇黎士銀行欠債成本比較高，外包在那個時間而言不是傳統的模式，對于新型的管理模式而言，肯定有很多誤區的，而且對于外包而言，從服務供應商，從買家，一定不是你輸就是我營的過程，很難共贏，所以客戶關系比較緊張。

　　剛才講到，一個健康的生態，或者一個健康的金融外包生態是怎樣的呢？如果是一個好生態的話，我們可以看到對于服務供應商而言，資源和成本可以與伙伴分享、共擔，不至于過度的競爭，還可以看到服務供應商可以與生態系統中的合作伙伴共同組織更復雜、更有體系化的，推動服務外包本身業務的創新與發展。

　　從買家而言，一個好的生態是同一地區可以獲得全部和絕大多數的服務，比如說一個很大的企業，我們拿耐克打比方，他的自建中心也好，還是跟他簽訂服務外包的合作伙伴也好，基本上都會分布在全球不同的大洲，其實在一個國家也有不同的城市來選擇，如果一個地域某一個或某一個服務供應商同時提供給他全線的服務的話，對他來說肯定是大大減少了他的運營和財務上面的風險和物流。

　　區域上的集中，將大大降低買家管理多個服務供應商所需耗費的精力和成本。從人才來說，在一個地方的人才，像大連一樣，發展服務外包人才，從2005年到現在成本漲得非常非常快，如果是一個好生態的話，在統一地區有不同類型的工作機會提供選擇的話，人才成本會得到相應的平衡。

　　我們來回顧一下昨晚全球金融服務產業發展的產業大概是什么樣子的？基本是從2000年開始興起，我們的數據開始跟蹤到2009年，全球金融服務外包產業于2002-2004年達到高峰，當前金融服務外包產業正處于全球衰退后的緩慢復蘇過程中。雖然亞太現在比較少，但是通過我們的研究發現亞太將是未來產出服務外包交易的重點集散地。

　　從演化的過程可以把服務外包生態分成三個階段，第一個階段是從1989年左右，到1995年的時候，出現的是第一個階段，那個時候的買家整個業務集中在IT中，并且以單一的IT職能為主的業務剝離，買家和供應商之間的關系是在岸交付為主，很少做到離岸，同時是簡單的供應商關系。

　　對于供應商而言，美國的供應商是主導，IBM、等等，相互之間少有合作。第二階段是1995年到2002年的過程，那個時候可以看到買家的業務，不僅限于ITO，BPO開始涌現，同時買家仍一成本節約為核心，比如趨向于把自己的主營業務放在手里比較多，結構性的，可以剝離出去的業務可以做考量。

　　買家和供應商之間的關系，離岸交付逐漸成為主流，形成戰略伙伴關系的共同愿景出現了，希望大家能夠捆綁在一起，從供應商的角度，從買家的希望值都希望能夠有更緊密的合作，而不僅限于一紙合同。

　　第三階段主要是2002年到現在的階段，出現了核心業務外包，從買家而言，BPO能夠產生更多的外包附加值，從供應商而言，BPO的業務，賺的錢比ITO要可觀的多，因為他獲得的行業附加值高。甚至從買家的角度看，有的時候推進組織的瘦身，推動組織機構市場的變化，基本上在管理層是非常復雜的，有的買家很好的利用到了外包的手段，作為組織變革的很好的契機。這個時候我們可以看到，從關系上來看，最頻繁的多方外包，一個買家對三個以上的服務供應商，還有自建成本中心開始流行，這個時候買家和供應商對戰略伙伴關系的概念已經不是停留在紙面上，很多形成了互相持股的關系，甚至成立了合資公司。在第三階段，服務供應商之間的兼并變得更加頻繁。

　　從時間的角度去看，如果從2000年開始一直到2009年、2010年，中國金融服務外包產業計劃主要分為兩個階段，第一個階段是起步期，其后是從2005年為主，2006年到現在是快速成長期。我們怎么看待整個的變遷呢？我們可以看是從經濟發生了什么樣的變化開始，那么經濟發生了什么樣的變化，同時又影響了當時金融產業產生了什么樣的，可以說作用也好，進化也好，跟經濟之間是怎么配合的。在金融產業跟經濟配合之下，可以看到金融信息化的進程又從2000年開始是什么樣子的，以至于最后金融外包，跟著金融信息化的腳步往前走，一步步往前發展。這里面就不展開講了，可以看到從金融外包，最下面這條線，基本可以看到在2000年、2001年的時候，浙大網新的成立，到現在基本上看到在金融服務外包領域排名前十的供應商都在上市或準備上市。