[摘 要] 共享服務中心作為一種管理模式，在歐洲已使用20多年，成本節約通常可達到35%～40%。在中國已有少數公司開始引進這種管理模式，本文就從其定義和發展出發，主要探討其實施過程。
[關鍵詞] 共享服務中心 實施過程 共享范圍
一、共享服務中心的定義及其發展
共享服務中心SSC(Shared Services Center）成為組織設計、運營模式、管理控制理論的熱點,頻繁出現在現代管理方法的研究中。它是一種集成化的操作,用以向同一集團公司內部的不同部門提供一系列的服務（通常為重復性的頻繁的業務交往活動）。這種服務通常起始于象財務、會計和IT這樣的部門,然后發展到物流倉儲、客戶服務、人力資源及其他的支持性服務部門。最早使用這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。根據英國注冊會計師協會的調查,至今超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業都已經建立了共享服務中心,并在財務上節約了大量成本,提高了服務質量。
二、實施共享服務中心的過程
實施SSC不是一蹴而就的事，根據現已實施SSC的公司經驗總結平均需要花費1年～3年時間，具體情況視公司是否已經建立起新的ERP系統而定。每個項目都將經歷許多階段，一般來說，實施SSC時將主要遵循如下步驟：
階段1戰略／評估。在評估階段，需要交付的任務是取得高層管理者的支持和完整的業務方案。收集相關信息并向管理者簡要介紹服務共享理念，增強員工對共享服務概念的認識，贏得高層管理者如掌握大宗采購CFO和董事會的支持。
通過最初的評估,提出所需的項目資源,并提供獲取資源的渠道。由于處于項目的最初階段,很難有數據支撐,但通過現狀分析和他人成功實施的案例可以作為參考分析出可能需要的資源。
階段２設計和構建服務共享模式。將服務轉移至SSC將遷至人員、結構和流程設計方面的問題。與有經驗的員工以及成功運營SSC的經理們共同探討將有助于建立一個有效的SSC。其中一些關鍵的業務如下:
1.確定共享業務的范圍。業務方案一旦建立后，則需要制定詳細的運營結構和服務共享構建方案。共享服務的業務范圍是應該首先確定的。SSC提供的服務除了財務處理活動，還有基金、采購、人力資源、信息系統、市場營銷、法律、研發及設備管理等活動。
2.確定共享服務中心位置。選址的考慮的因素很多，總結各類文獻研究的服務共享選址標準如下。
(1)成本/收益:工資等級及激勵機制、當地政府及公司津貼、邊際收益;稅收及相關法律責任要求、免稅期及激勵計劃、稅收地位要求;政府撥款及援助、當前位置房地產成本;新員工的重新安置或培訓費用等。(2)當地環境:政治環境穩定與否;總公司數據和個人數據的規定與遵守情況;國家內外、不同時區客戶的數據交換能力;道路、基礎設施、無線通訊、公用設備;特定文化問題、文化規則及慣例、語言。(3)稅收/資產/法律:國家內外信息方面的政府政策、考慮與政策有關的數據流程、票據、記錄保持;進入銀行系統的便利性、外匯管制情況、公司對定位的要求、機密法規。(4)人力資源:總的勞動力資源、技能水平和語言能力;在多個實體、多種貨幣環境下會計學知識。
3.新流程、新技術的設計和確定。新流程包括共享服務中心運作流程，以及各業務中心的業務發生改變后的流程。在流程設計過程中，要充分考慮實際業務的可操作性。流程的優劣直接影響共享服務中心運營的績效。新技術包括:一些關鍵的系統，如ERP系統、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網絡交互技術等。這些新技術的設計和選擇需要參考新流程的設計。
階段3廣泛實施與執行。服務共享的廣泛實施需要項目團隊與當地控制者長達幾個月的密切合作和良好溝通，同時，在初創期和整合期許多公司借助專題討論會的形式謀求當地控制者和人力資源經理的支持。該方式有兩個重要的目的：
(1)謀求當地部門的支持—與集團人力資源員工進行必要的合作以確定當地哪些員工將來可以得到工作，哪些員工需要勸說至少在過渡期留在組織內。(2)預期管理—不能將項目輕率地出售，也不能指望財務領域的革命一夜之間完成，管理團隊應該簡明扼要的支出在相關活動整合進SSC后，其服務水平至少與當地組織以往的服務水平相當，不會干擾經營活動。
階段4運營階段。一旦SSC建立起來并開始運營，其所面臨的挑戰是增加附加值并確保流程質量、成本和時間等關鍵指標能得到持續的改善。因此，要對初始業務方案咨詢斟酌,以弄清服務共享是否達到了預期。
測評共享服務的價值非常重要，它可以證明共享服務的意義。通常用的測量方法就是服務水平協議（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是確保未來的服務質量，SSC必須對其內部客戶負責,明確服務對象,提高經營業績。
階段5提高。服務共享成為組織支持活動的一部分時,它應當:
(1)將財務工作看作是價值增值活動，而不是以成本為中心的活動;適應不斷完善的戰略。(2)意識到SSC是一個經營機構中的經營實體，將面臨其他外部服務的競爭壓力，這些外部SSC服務價格將比內部SSC價格更低廉。(3)靈活運營SSC，將來為了實現規模經濟，需要為其他組織承擔一些服務活動。
參考文獻:
[1]Andrew Kris & Martin Fahy,Shared service center
[2]Alan Campbell:在中國建立共享服務中心,今日資金管理，2006
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