企業將涉及保密性、核心技術類的進行工作進行保留，將重復性高的事物性工作外包。

首先，我們先來簡單地認識IT服務外包。IT服務外包：就是把企業的信息化建設工作交給專業化服務公司來做。它可以包括以下內容：信息化規劃(咨詢)、設備和軟件選型、網絡系統和應用軟件系統建設、整個系統網絡的日常維護管理和升級等。這是企業迅速發展企業數字化、提高數字化質量、提高企業工作效率、節約信息化成本的一種途徑，也為個人用戶提供巨大的幫助。它分四種服務模式，分別是：IT資源整體外包、單項IT技術外包、維護外包、服務咨詢。

就本文的案例，我個人認為可以分為以下兩種解決方案：

單項IT技術外包加維護外包

案例指出，現在信息中心除了維持基本的機房運行之外，還有諸如幾千個網絡終端用戶的維護，根本無暇顧及產品升級和研發，這也是病癥所在。所以，我們首先應清晰地將現有工作進行分解細化，將涉及保密性、核心技術類的工作進行保留，將重復性高、一般類的事物性工作交給服務外包企業運行維護。

這樣我們既有更多的時間來進行硬件產品升級的選擇鑒定，又擁有了更多時間進行技術研發，也就是說，信息中心只做企業信息化戰略上的指導和協調、尖端產品的研發、核心層技術的保障以及代理維護(外包)企業的監督工作。

關于資金費用問題的確是阻礙信息中心發展的瓶頸，如何讓上層領導認識到費用支出的必要性和回報率則是問題關鍵所在。分析利潤成本、做好前期費用預算及費用實施后效果狀態的匯報工作是重中之重，其次簡略分析現狀、預測目前狀況下的長期后果，也是對上層領導的一種啟示，綜合利弊無論是企業上層領導還是主抓財務大權的相關人員，想必都會有所幫助。

從服務外包到部門外包

我們討論的是企業信息中心的服務外包。為什么要服務外包?因為工作做不過來，員工反響較大。那這又是為什么呢?原因簡單，因為本應該做重要工作的人去做了簡單的事物性工作，而這些瑣碎的事物性工作，卻占據了整個信息中心80%～90%的工作，自然無暇顧及其他重要工作了，而領導和員工，關注的卻是那些相對重要及企業核心工作的結果。

如果條件可以，信息中心干脆完全獨立出去，成為企業另一個支柱企業，即成為企業科技運維分公司或獨資子公司甚至控股子公司。

首先，信息中心獨立后，所做的每一項工作都要計算成本和利潤，與企業進行核算。相對計算信息中心的工作成本和員工業績以及激發員工工作激情都是一項不錯的方案。自然，本著母子關系的企業鏈條，針對利潤的獲取及費用結算的方法就可以考慮真實操作和虛擬運營了。當然母企業還是要保障信息中心的基本開支和工作成本的。

其次，信息中心獨立出來后，可以作為一家相對獨立的企業，進行對外的招投標工作。借著原企業的行業地位和技術支撐，新企業可以更好地參與到市場競爭當中，為新企業創造一定的利潤。這也就使企業為信息中心的投資，不光為企業的信息化進行了服務，也將這種投資變成了新企業的融資，如果新企業做得好，甚至幾年后，就可以收回這種作為投資出去的融資資金，企業領導又何樂而不為呢?

最后，想說明的是，一個企業的信息中心是企業的核心機構，作為信息中心的主任，需要既有技術能力又要擁有較強的管理能力，CIO在適合的時候也是完全有可能成長為CEO的。

CIO與CEO的關系十分微妙，想必無論是服務外包還是獨立運營，CIO的工作都是在向技術型的管理人才方向邁進。