對于一個美國著名的投資管理企業的高級經理來說，起初做這樣的決定是件很容易的事情。后臺財務支持已成為代價高而又傷腦筋的工作，何不將諸如薪金核算、未付款管理及其他的一些日常財務申報工作外包出去呢？然而，當管理者對此進行更深入的研究時，他們意識到單純的外包并不是問題的答案：這些方面本身就需要做重大調整。外包可能會將低效的工作流程轉移出去，但卻喪失了改善或提高效率的機會。

一家我們稱為“投資企業”（InvestorCo）的公司暫時推遲了它的外包計劃，轉而實施逐個職能的標準檢查，探索實現節約的可能性。在他們挖掘出的一系列可能性中，排在前面的是：減少租借員工的數量、增進協調合作縮短工作時間、以及降低轉賬時的錯誤率。管理層最終擬定了14項流程修訂措施、9項旨在鞏固流程的結構調整方案，針對低效的操作程序進行了自動化，并引入了新的促進生產力的獎勵機制。

這樣的措施使企業了解了哪些職能需外包而哪些要自己做。此外，它幫助該企業為打造靈活、高效的全球服務網打下了基礎。最后，“投資企業”使自己的后勤支持功能由原來的低于平均水平轉變為同類最佳。

勿圖一時的滿足

可以理解，管理者為何會將外包視為解決令他們頭痛的流程的一劑良藥，而不是深入企業內部去認真調查或改正缺點。因為這樣做（外包）更容易，通常也可以適當節約成本。但是，那些視外包為靈藥的經理卻錯過了提高企業效能的最佳時機。

Bain & Company針對制造及服務行業的一些外包項目做了調查，我們發現外包程序40%的好處來自企業內部的態度和行為的改變。先投資在增進現有流程操作效能方面的公司會處于更有利的地位從而可以做出明智、富有戰略意義的有關外包內容和方式的決定。下面的三個步驟可以給你揭示制約企業效能的隱藏著的問題。

1. 修繕業務流程

簡化繁復的程序和減少浪費可以為節約開支鋪路。然而，要克服更深層次的運營缺陷，企業就需要沖破阻礙信息自由流通的屏障。

兄弟國際在重新審查一線的呼叫中心職能時就是這樣做的。五年前，這家日本籍工業、家庭及辦公設備制造企業——兄弟工業有限公司的美國分部發現自己深陷于客戶服務要求之中。服務中心每年接到近180萬個電話，而其中的大部分都要花很長時間處理。客戶代表無法在聯網的數據庫中找到客戶的情況，而只能回答不足一半的來自新客戶的咨詢。

然而，它的經理們沒有簡單將此情況診斷為客戶服務的問題，沒有尋求外包解決，而是進行了更深層次的研究。他們發現，如果同客戶接觸中獲得的見解可以在更廣泛的部門之間分享并由此改善市場工作甚至是產品設計，那么加速解決客戶投訴的潛在方式對企業會是一個更大的沖擊。

兄弟國際開始優化呼叫中心的工作程序。該部門將過期的書面說明書錄入到網上的目錄中，并將所有的記錄整合成一個強大的客戶關系管理（CRM）數據庫。一年內，退貨率降低了三分之一。此外，解決客戶問題所需時間平均減少了43秒，新客服代表的培訓時間也大大的減少了，這兩方面都產生了巨大的節約。

但是改變并未就此結束。通過利用CRM來獲得更多的客戶來電的數據，并將客戶的反饋轉達給日本本部的市場人員和產品開發工程師，兄弟國際現在可以為新產品的計劃、設計和工程制作提供更有價值的信息。而且他們是在沒有外包的情況下做到了這些。

2. 提高信譽

在預算很緊的情況下，一些公司經常會請專職業務的承包商來幫助自己實現富有挑戰性的技術目標。但是過分依賴外部提供商會掩蓋企業內不合作、不健康的部門間關系。成功的外包需要在項目送出去之前確保組織內關鍵人物對該項目的目標達成一致。

對于獲得這種共識的企業來說，效果會非常的顯著。以經紀公司Charles Schwab為例，管理層很長時間以來就把IT看作是自己競爭優勢的源泉，這種優勢使得Schwab可以為小型投資商提供個性化的服務，而相同的傳統成本的全面服務經紀人是無法做到的。但是Schwab的整個IT功能費用一直很高，此時提供新服務就意味著用于基礎設施更新、過時系統的更換及簡化操作程序方面的資金更少。到2003年的時候，公司IT方面的投入都付之東流了。而且，當實施了一個新的兩年期的證券管理系統計劃后，公司對IT部門的信任度直線下降。

2004年，Schwab啟動一個以業務為主體的IT開發項目，讓個人投資業務部負責該項目，該部門會從項目成功地實施中獲得最大的好處。但這個項目的實施卻直接導致了IT設施的混亂，致使運營成本升高，反應速度降低。Schwab還特別投入了5000萬美元，將業務處理流程從公司的IT主機系統移植到一個更靈活的平臺上去。過去一年來，業務部和IT部的聯盟走了很長一段路來重塑大家IT對利潤增長的貢獻的信心并灌輸擁有共同命運的意識。

3. 尋找規模經濟的最佳位置

在如今以客戶為中心的環境中，希望改善企業運營狀況的管理者們會發現自己總是在這樣兩個目標之間搖擺：一是將自主權下放給離市場最近的一線團隊，另一個方面是控制開支。通過強化本地的操作流程并將他們擴展到地區甚至是全球，企業就會意識到規模經濟的價值。然而，如果由第三方的提供商幫助更高效地自己工作，那么就無法保證做到非核心操作的重新調整。

仔細分析可以讓自己明白該走哪條路。以一個全球性的金融服務公司為例，它意識到整合分散在全球的客戶服務中心可以大大地削減開支。它有100個服務中心，每個都有100名全職員工負責接聽電話。考慮到這些客服中心所服務的業務種類及客戶需求的多樣性，怎樣的組織機構、服務設施和員工數量是最高效的呢？

為了找到答案，他們分析客戶成本數據，跨區域、跨產品地評估規模事務的應用情況，并將這些結果量化。分析結果：一些不一致的工作程序使得客戶服務系統不協調，不完整。于是，他們將客服代表的案頭工作方式進行了標準化，將不同的位置通過網絡聯在一起，這樣通過一個路由軟件就可以直接將電話轉到下一個操作員。這樣的改進提高了效率也提高了客戶的滿意度。最終，該項目組節省了兩億多美元的開支。

就公司發現的所有規模效率而言，詳細的審查會暴露出一些整合時很難逾越的界限。需要有和客戶母語相同的員工就是一個限制壓縮開支的關鍵因素，沒有它會有丟掉忠實客戶的危險。但是，在外包之前確定這些問題以及其他的一些內部事務，保障了項目的最終成功。

這樣的工作程序的改進是在企業內部廣泛地觀察與合作、對現有程序的熟悉和經驗、以及為客戶服務的中心的基礎上發展起來的，而有了這些改進之后，是否要外包已經是次要的了。

提高性能

認真分析、改進了現有流程后，如果你認為外包可以帶來附加的利益，那么事情并不簡單。將新工作程序整合好而使客戶的經歷和電話中描述的永遠一致就是一個挑戰。

這也是我們這家成為“技術企業”（TechCorp）的全球性計算機硬件服務公司所追求的戰略，它想將高開支的德國基地轉到波蘭。“技術企業”將利用低成本的波蘭員工提供后臺的人力資源并為西歐的客戶提供服務。但是公司也計劃利用低開支的基地來促進在中歐和東歐的新歐盟成員的發展。為達到這兩個目的，“技術企業”將在五年中投資5000萬美元為不同的分支機構和品牌來招聘和培訓1000名員工，開發一個面向所有客戶的平臺。

雖然不是靈藥，外包也是改善運營的眾多選擇中的一個。因此，成功的企業會將它作為管理的補充，不斷的評估如何使各種職能、流程、選址及外包很好的整合在一起以創造戰略優勢。