人們赤腳盤腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精會神于黑板上的教誨：集中、持續(xù)和合作。你多半會猜這是在練瑜珈。這是當今美國商界流行的印 度式管理培訓。你這么猜的原因，也正是這種培訓的可疑之處。情商很重要，但來自多年生活的歷練。狹義的管理和管理培訓，應當具備某種可執(zhí)行性。

　　據(jù)說打坐的那群人中不乏GE等知名公司的帶頭大哥。近年來，美國商界又“發(fā)現(xiàn)”了印度式管理，我為什么要說“又”？因為他們還發(fā)現(xiàn)過日本和中國式管理。那些東方管理經(jīng)典，以和為代表，都不是剛出土的文物。為什么直到此時，才成為某種可以稱為管理的東西？

　　國內(nèi)有媒體把兩本經(jīng)典簡單對立，理解為斗爭和內(nèi)斂，但熟讀，能感受到非常地冷靜，對集中、持續(xù)和合作亦有深刻的理解。中國傳統(tǒng)文化還有儒的中 庸，道和禪的超脫。而的緣起，教導內(nèi)斂最終是為了克服王子畏戰(zhàn)的心理，印度教三大主神之一濕婆（Shiva）是毀滅之神。如果文化決定論成立，為什么中印 企業(yè)都只選擇傳統(tǒng)兩面之一，而且是這一面？

　　文化決定論的片面不限于此，總是強調(diào)文化對管理積極的影響，但往往歷史越悠久的地方，文化越會導致管理上無法削減的成本，而非值得爭取的收益。這不意味著完全贊成由泰勒開創(chuàng)的科學管理派。管理是門實踐科學，不可能像工程科學那樣四海皆準。

　　在中國和印度的實踐中，增長最快的都是外包產(chǎn)業(yè)，分別接包制造和服務，主要的優(yōu)勢都是豐富而廉價的人力資源。美國服務業(yè)的成熟要晚于制造業(yè)， 相應服務業(yè)外包至今最多十年，而制造業(yè)外包其實從二戰(zhàn)后日本的復興就已經(jīng)開始。中印的經(jīng)濟“奇跡”不僅來自國內(nèi)改革的人和，更有國際產(chǎn)業(yè)變遷的天時。

　　外包能夠開展，發(fā)包方須有效地管理接包方。在制造業(yè)中，主要通過產(chǎn)品的質(zhì)量和價格來選擇和監(jiān)控接包方，雙方流程相對獨立。而服務業(yè)外包具體被 稱為商業(yè)流程外包（BPO），顧名思義，最終客戶與發(fā)接包三方的流程始終緊密配合，主要通過規(guī)則實時地互動，而不是用標準事前事后監(jiān)控。

　　產(chǎn)品高度同質(zhì)，外包屬于批發(fā)，質(zhì)量和價格毫厘之差就是你死我活，發(fā)包方更會有意培養(yǎng)接包商之間的競爭以精/低益求精/低。服務卻天然定制，雖 然外包地也是低附加值環(huán)節(jié)，還是相當?shù)夭町惢献饕欢螘r間，就比其它接包商具有明顯的優(yōu)勢，發(fā)包方當然也傾向于"集中、持續(xù)和合作"。

　　制造業(yè)外包如同4x100接力賽，首要地是每一棒盡力爭先，至少不落后太多，其次才是平穩(wěn)接棒。服務業(yè)外包如同舞林大會，首要的是和自己舞伴 心有靈犀、形影相隨，其次才對個人的舞藝橫向比較。正是這種商業(yè)模式的差異，而非別的什么玄虛，決定了中國企業(yè)好戰(zhàn)和印度企業(yè)內(nèi)斂的文化。

　　同處在價值鏈低端，被發(fā)包方管理，大部分企業(yè)甚至從未經(jīng)營過完整的流程，所謂中國或印度式管理目前還只是美好的理想。而對于美式管理，與其嘲笑他們喜歡炒作概念，不如當做開放的心態(tài)來學習。引以為鑒，日本智者諄諄教導美國經(jīng)理人質(zhì)量圈等理念的時候，可曾想到有今天？

　　這些差異也決定了未來的發(fā)展。產(chǎn)品有形，容易仿制，西方企業(yè)幾乎在各行各業(yè)，都遭遇眾多的中國低端競爭對手。流程相對獨立，接包方做大以后， 很自然想另立門戶。印度人通常不會這樣和西方企業(yè)肉搏，除了服務無形，難以模仿的原因，也許更重要的是客戶在哪里。從這個角度，我更看好我們的企業(yè)。

　　服務業(yè)的客戶顯然比制造業(yè)高端：組織比個人高、差異化比同質(zhì)化高。中國企業(yè)潛在的國內(nèi)客戶就比印度多，何況人均GDP、基礎建設水平等等本就 高些。中國企業(yè)"出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷"，仍遵循已由西方證明的產(chǎn)業(yè)升級路徑：從制造到服務。但由外包成就服務業(yè)，如何逆推國內(nèi)制造業(yè)，并無先例。

　　而直營海外客戶，目前很多中國產(chǎn)品尚能保持，飄洋過海仍比西方本土生產(chǎn)便宜，主要的威脅是貿(mào)易壁壘。印度企業(yè)也許能將更多服務崗位轉(zhuǎn)移到印 度，但那些只能在西方本土生產(chǎn)的高端服務，例如商業(yè)咨詢，只有語言優(yōu)勢遠遠不夠。耐人尋味的是，中國制造業(yè)和印度服務業(yè)正在互相努力開拓對方的市場。

　　這就需要國際并購。雖然二者都以"互補"為并購的訴求，中國企業(yè)傾向于把對方的品牌和技術嵌入自己產(chǎn)品，這很難，也許應該考慮其他的國際化道 路。印度企業(yè)更多的發(fā)揮流程匹配（合作）能力，較少涉及流程的運行和重組，這也許才是印度國際并購成功率較高的"秘訣"，但其長遠的發(fā)展恐怕有限。

　　中國企業(yè)大有可為的一個方向是工業(yè)設計。在價值鏈上接近現(xiàn)有環(huán)節(jié)，又是集成了技術、工藝和客戶體驗的完整流程，比核心技術和傳統(tǒng)品牌更具執(zhí)行 性，也不是很多國產(chǎn)手機廠商那種華而不實的換殼和打折把戲，中文版2006年一篇封面文章預言："中國將成為全球熱門產(chǎn)品設計中心。"

　　最近印度制造業(yè)風生水起，也許將要開創(chuàng)一種工業(yè)化模式，激勵我們亦擴大內(nèi)需。在更深的層次，外包是用中印廉價的人力資源交換西方先進的商業(yè)體 制。文化也更多地體現(xiàn)在企業(yè)的外部環(huán)境。那么真正的中國和印度式管理的興起，還需要兩國產(chǎn)官學各界艱巨的努力，而非陶醉于西方人淺顯的推崇。 　

來源：21世紀經(jīng)濟報道