作家張愛玲曾經造過一個古怪的象聲詞“拼拎訇隆”來形容正在長大的孩子，這種形容也很適合紅孩子這家做目錄直投和網絡銷售的公司。
2004年6月成立的北京紅孩子科技公司，僅僅用了半年時間就實現了贏利。去年10月,紅孩子執行總經理李陽還自稱母嬰用品渠道商，希望將產品目錄在1－3歲嬰幼兒的需求上稍加延展擴充，現在紅孩子已經全面進入護膚品、保健品、禮品、小家電等大多數家居用品的市場銷售。這個曾經的母嬰用品市場攪局者，已迅速將過去的競爭對手甩到了身后，“事實上，我們已經都不再是競爭對手了。”李陽說。
不過，在資本催化劑注入之前，紅孩子必須給自己貼一個標簽。李陽知道，VC們都會問他，你究竟是亞馬遜，還是麥考林？
后來者
2004年，曾經做過公務員、記者、開過公關公司的李陽在事業上一片迷茫，曾經的努力讓他已經比一般的白領在財務上自由度大了很多，但是“做不大”的局面讓他感覺“缺乏成就感”。也是這一年，父親的身份的讓他發現了一個幾乎全新、嚴重缺乏競爭的市場——母嬰用品市場。
“母嬰用品的決定客戶是母親，但是母親因為要照顧孩子不方便去市場上挑選購買，如果能讓她在家挑選，送貨上門，這個窄眾市場其實相當廣闊。”李陽和自己的好友（也是剛剛成為父親）楊濤、徐沛欣等一商量，紅孩子就成立了。
在紅孩子進入市場之時，目錄銷售和電子商務銷售方式在母嬰用品領域已經有了相當的影響，一類是傳統門店與目錄結合的方式，如麗家寶貝；一類是專業的電子商務網站，如樂友、皮皮網等。為了避開當時已經在北京母嬰用品市場上站穩腳跟的前輩的競爭，也為了節省成本，紅孩子沒有成立門店，選擇了目錄直投的方式，將產品印刷成刊，投遞到可能用戶手中。
但是，這個看似門檻不高的行業并不容易進入。一個新面孔要獲得母親的信賴需要一定的時間，因為直接關系到一個家庭最嬌弱的成員的健康和安全。紅孩子要迅速獲得市場認同，最簡單、最直接的方式，當然就是低價。
“現在蔣濤遇到我，還說是我拉低了北京母嬰市場的利潤率。”李陽笑說。2004年，北京母嬰用品市場的絕對大佬麗家寶貝的利潤率是26％，紅孩子從一開始就把利潤率定到了15％。不過當時曾經相當憤怒的麗家寶貝總經理蔣濤，已經和李陽握手言和。“他現在也承認，利潤率的下降是遲早的事情，只有更多的企業進來，把市場做大，市場中的企業才有可能發展壯大。”
低價招致的不僅僅是同行的怨恨，更可怕的是供貨商的全面封殺。李陽說他讀黃光裕的傳記很有感觸，在天津、沈陽，他遇到的是和奉行低價戰略的黃光裕同樣的麻煩。“為了獲得廠商的支持，我們遵守了廠商給出的價格。不過我們可以在贈品上做文章，贈送我們自己的貼牌產品。在紅孩子買六桶奶粉送紅孩子的嬰兒六件套，價值80塊錢，實際生產成本不過10多塊錢，完全可以貼得起，而且增加了客戶的購物體驗樂趣。”李陽說。
紅孩子可以復制麗家寶貝，低價進入市場，但支撐紅孩子模式并不單單是價格。
母嬰市場的最早進入者樂友在成立3年之后才開始建立自己的物流。但是紅孩子從一開始就意識到物流是目錄營銷行業的根本，在業內率先實施“全面提速”，做出了北京“二環以內12小時送達，四環以內24小時送達，四環以外48小時到達”的承諾，打破了網上和目錄直購“四環以內48小時送達”的行業慣例。“剛生孩子的母親給自己的嬰兒買東西，恨不得剛打完電話，5分鐘就能見到產品。”李陽說。高效的配送也帶來了庫存周轉率的提高。“我們的庫存周轉率在25天左右，比亞馬遜在2005年的庫存周轉率要快3天。”徐沛新說。
2006年10月，紅孩子在北京清華科技園建成目前國內最大的專業婦嬰產品電子商務呼叫中心，可以支持90個電話同時呼入，每天容納的呼叫量在1.5萬。紅孩子客戶服務中心采用了IPT技術，可以將呼叫中心和網站綁定。當用戶完成訂單確認后，呼叫中心系統通過PDF外拔系統自動往外呼叫一個電話，和客戶確認交易產品和金額，并回答疑問。這種互動式服務不僅改善了用戶體驗，并且有助于提高訂購成功率。
公司成立三個月后，紅孩子網站推出，在目錄直銷的同時開始了B2C業務。“有一點我很清楚，我們不會在網站宣傳上燒錢，事實上，我們還從未在這上面投入過廣告宣傳費用。”李陽說。紅孩子在網絡銷售一直定位清晰，就是目錄銷售客戶的另外一本電子目錄，使用網上銷售的客戶，絕大多數是目錄銷售客戶。直到現在，紅孩子網上銷售的比例才剛剛達到銷售額的15％。“不用著急，這個比例會加速度增長。”李陽說。
曾經希望成立一個公司解決買奶粉問題的李陽，很快就沒有時間照顧自己的孩子了。365天營業全年無休的承諾打開了市場，也讓他在大年三十還不得不替回家過年的送貨員送貨。這樣勤勞的回報是，雖然物流、倉庫、呼叫中心等基礎設施的建立成本巨大，紅孩子一個月的銷量是30萬到50萬元，3個月后營業額翻了一倍，到年底又翻了一倍，半年即實現贏利。到2006年10月，北京市場每賣出6罐奶粉，就有1罐是紅孩子物流配送出的。紅孩子成為北方最大的嬰幼兒用品銷售商之一。
VC助力
2006年，紅孩子的銷售額近2億元，接近在B2C市場上早已揚名立萬的當當網。“以現在日銷售額150萬元的數字預計，今年可以突破5億元，超過卓越不成問題。”李陽說。
這樣比較可能有些不公平，因為當當和卓越都是單純依靠網絡實現銷售的，而紅孩子的銷售絕大多數還是依靠目錄直投完成,目前其單期目錄發行量52萬冊。然而，紅孩子與國際知名目錄銷售企業麥考林、OTTO等也有所不同。“麥考林出售的產品很少有品牌，所以麥考林實際是一個推銷者。我們不一樣。我們銷售產品都是知名品牌，我們只是一個平臺和渠道，利潤率相對麥考林要低很多。”李陽說。
“你究竟是亞馬遜還是麥考林？”2005年紅孩子開始考慮融資的時候，這個問題就擺在了李陽面前。
曾經有多個成功投資案例的徐沛欣是紅孩子的CEO，他提出的“‘網加刊’的垂直銷售商”概念有點復雜，但也確實吸引到了不少VC的注意。不過，很多VC還是自稱“看不懂這種模式的新意”，拱手而去。
“好在紅孩子已經贏利，不著急。”喜歡把經濟人物的語錄當作自己msn個人介紹的李陽，如此從容不迫地說。當然，這是假話。身處一個剛剛形成尚未定型的市場，隨時都有可能有新的攪局者進入打亂原有的格局，而且，如果是競爭對手搶先拿到了投資，迅速全國鋪開，紅孩子將失去的市場空間難以估量。“誰先拿到錢，誰就跑得更快。”這是真話。
當IDG、聯想投資、三菱投資等國內外諸多大牌投資公司在反復打量這家剛剛成立一年的公司的時候，李陽和徐沛欣、楊濤等創業伙伴商量了一下，決定不再等了，以低于三菱30%的價格，接受了來自美國的NEA和北極光的投資。“相比那些投資一個行業就要看100家企業、太過老謀深算的VC，我更希望和一個簡單痛快能夠迅速做出投資決定的VC合作。”李陽說。
“我們很幸運。”已經進行完第二輪融資，開始準備上市之前的最后一輪融資的紅孩子CEO徐沛欣如此說道。2005年11月，紅孩子以20％的股份從NEA和北極光那里獲得了300萬美元的投資。這對于投資方北極光鄧鋒、耿敏來說，風險不小。“如果一個人能把從紅孩子這里買的東西用在自己孩子身上，那基本代表她相信紅孩子出售的所有商品。”這是一個相當合理而且很有商業吸引力的想法。但是，李陽對VC描述的可以在城市間復制、在不同產品線上復制的模式，還顯得不是那么清晰。而李陽和徐沛欣需要的，就是這筆能夠證明“紅孩子的模式是可以復制”的錢。
“2005年，我們在北京的母嬰產品市場已經被證明是成功的。紅孩子最有價值的，是這個已建立的家庭購物的平臺。我們想看自己是不是能做加法，在其他城市復制北京的模式；還想看能不能做乘法，在這個平臺上搭載其它產品，由一個母嬰用品的全國經銷商轉向成為家居產品的供應商。”徐沛欣說，沒有鄧鋒、耿敏的信任，這種證明要在3－5年之后才能實現。
融資一個月后，紅孩子在天津成立分公司，三個月后開始贏利；一年后，紅孩子開始在自己的平臺上銷售化妝品、保健品等；這時，第二輪融資接踵而至，仍舊是NEA和北極光，不過這次紅孩子出讓10%的股權就獲得了500萬美元的資金。之后，紅孩子迅速收購上海小阿華母嬰用品公司，與貝塔斯曼上海公司建立戰略合作伙伴關系，進入上海市場。現在，紅孩子在全國的十多個城市都已經全面進入居家產品的各個門類。
2006年10月，徐沛欣到香格里拉酒店去見他的投資人，興奮地向鄧鋒描述了紅孩子對于推動新產品銷售的情況， “我們不僅僅依靠原有的平臺，我們還會出一些別冊，去高檔寫字樓發放……”但是，聽眾鄧鋒相當冷靜：“你不怕這樣會增加成本嗎？”
鄧鋒認為紅孩子原有的目錄發放方式認知度強，客戶忠誠度也強，負載其它產品成本會更低。如果針對原有客戶增加產品，發行成本不會增加反而會降低。
實踐證明投資者對創業者熱情的合理降溫是正確的。“鄧鋒他們也曾經是創業者，他們知道創業者證明自己商業模式的急切性，知道該在什么地方加以引導。”徐沛欣說。
2006年11月，在接受第二輪投資之后，徐沛欣和李陽開始計劃公司員工的期權計劃。他們最初的想法很簡單：期權，就是論功行賞，是對原來為公司發展做出貢獻的員工的獎勵和補償。
“這種想法從根本上就是錯的。”鄧鋒又和徐沛欣進行了一次長談。“期權，應該是對未來將對紅孩子的發展做出貢獻的員工的激勵。”
這可能就是創業者自己最難捅破的窗戶紙。原來的期權計劃做出了重大的改動，原來一位老高管和新招聘進來的同崗位的高管，分別可以拿到0.4％和0.2％的期權，改動之后，前者只能拿到0.2%，后者則可以拿到0.8%。“我們把原卓越、e龍、匯豐、亞馬遜中國等企業的一大堆總監、副總收至麾下為的是什么？新進入的人是因為能夠讓紅孩子發展得更好才被高薪引入的。這種新高管能夠得到更多的期權，紅孩子發展得更快，老高管手中的期權才能更快升值。”徐沛欣說，紅孩子的老員工已經能夠理解這種期權安排了。
中國企業家
