A跨國公司是一家全球知名的制藥企業，近年來在中國的業務突飛猛進。這家公司一直在積極實踐精益化營銷，致力于企業營銷效率與效益的雙重提高。我在這家公司親歷其精益化營銷后，強烈感受到精益化營銷與粗放型營銷的差異之所在，也看清了精益化營銷取得成效的關鍵。

　　企業的成長和發展，在剛開始時往往是以單一的市場競爭為基準，以追求銷量和市場規模為目標，以低生產成本和高營銷投入為核心。與這種大規模生產方式相伴而生的大規模營銷方式，自其出現以來一直是眾多企業市場營銷的綱領。其主要特點是：借助大規模的廣告、促銷活動和龐大的分銷系統，向目標市場大量傾銷同質化產品，追求較高的市場占有率和規模收益，以達到增加盈利和擠壓競爭對手的目的。由此極易導致企業在營銷時不計成本，非理性地片面追求銷量的增長，以銷量犧牲效益，甚至是犧牲企業的未來。

　　這就是典型的粗放型營銷。

　　企業往往擁有眾多客戶，而這些客戶給公司帶來的價值卻有著很大的差別，如果針對所有客戶采用統一的服務標準或營銷策略，必然會導致營銷效率的不平衡：高價值客戶只能被動地接受統一的服務標準和推廣方式，其滿意度會不斷降低，客戶價值難以被提升；那些低價值客戶則享受著超值服務。這樣，營銷資源就白白浪費掉了。

　　隨著市場的飽和、競爭的加劇，這種傳統的盈利模式容易導致企業長期失血，使企業缺乏能力進行新產品與新技術的研發投入，最終步入產品與營銷同質化、低價競爭的惡性循環中。在這樣的營銷環境中，越來越多的企業開始了精益化營銷之路，A跨國公司就是其中“痛并快樂”著的一員。

　　我認為A跨國公司精益化營銷初見成效，是在以下五個方面的關鍵工作上下足了工夫。　　

　　把重要資源投入到主要客戶身上

　　關于精益化營銷有很多定義。廣義上，精益化營銷可以等同于消除浪費。把重要資源投入到主要客戶身上，這是A跨國公司精益化營銷的核心理念。精益化營銷追求營銷資源的合理配置，要求把重要資源集中主要客戶身上。這樣，就需要對企業的所有客戶進行級別劃分，以明確哪些是最重要的客戶，哪些次之，哪些是不創造價值的客戶。

　　A跨國公司按客戶對銷售額的貢獻程度和發展潛力，將用戶分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大類。Ⅰ類客戶是A跨國公司最重要、最忠實的客戶，這類客戶的貢獻占公司銷售額的60％；同時，還包括那些目前銷售額雖然不大但卻很有發展潛力的客戶。Ⅱ類客戶的貢獻占公司銷售額的20％。

　　對于Ⅰ、Ⅱ類客戶，A跨國公司采用直接管理方式，通過醫藥代表做好“一對多”拜訪工作，同時采取個性化營銷和服務策略，把主要資源用在他們身上，進行全方位管理，確保客戶的每一個需求都可及時得到滿足。相對于Ⅰ類客戶，在每個Ⅱ類客戶身上，A跨國公司投入的資源相對要少一些。例如，在客戶拜訪次數上，對Ⅰ類客戶每周的拜訪次數要遠遠多于Ⅱ類客戶。

　　至于Ⅲ類客戶，在A跨國公司的銷售額中雖然只占到20％，但單體數量卻極為龐大，占整體客戶數量的80％。對于這類客戶，A跨國公司則通過渠道商來進行管理，由市場人員定期搜集客戶需求信息，采用面向整體的推廣方式，將相關問題的解決方案推介給Ⅲ類客戶。　　

　　細分客戶的類型

　　在對客戶進行級別劃分后，對相同級別的客戶是不是就可以采用無差別的方式進行推廣？其實，客戶級別的劃分只能提供模糊的客戶輪廓，讓企業知道每個客戶的價值，而無法讓企業確切了解每個客戶的真正意圖。例如，甲、乙兩個客戶都是A跨國公司的Ⅰ類客戶，但其行為習慣卻截然不同：甲客戶是創新型消費者，樂于接受新事物；乙客戶恰恰是保守型消費者，對于新事物一點都不敏感。這樣，對于甲、乙客戶就需要采用差異化的推廣方式。因此，僅僅劃分客戶的級別尚不能成為精益化營銷的決策依據。

　　物以類聚，人以群分。A跨國公司在了解客戶特征方面是不遺余力的，不僅想方設法了解客戶的年齡、性別、收入、職業、教育程度、地址等基本信息，對客戶的婚姻、配偶、家庭狀況、疾病、愛好等方面的信息搜集也很注重。通過數據挖掘和客戶行為研究，A跨國公司對大量客戶信息進行分析和處理，以確定特定消費群體及個體的興趣、消費習慣、消費傾向和消費需求等，從而明確特定客戶的特征。在此基礎上，A跨國公司將客戶細分為“創新型”和“保守型”兩類。

　　細分客戶類型是A跨國公司有效銷售、營銷和服務的基礎，對于不同類型的客戶，A跨國公司采用了不同的推廣方式。舉例來說，針對某一產品的上市推廣，A跨國公司對“創新型”客戶采用的是直接上門拜訪方式，而對“保守型”客戶則采用研討會方式，或者是采用專家教育方式。　

運用關鍵績效指標（KPI）進行考核

　　精益化營銷是企業的營銷戰略。通過精益化營銷，A跨國公司的最終目的是更充分地了解市場，把握客戶，提高營銷的效率和效益，增強核心競爭力，強化自己在市場上的主導地位，從而贏得穩定而持久的收益。

　　A跨國公司KPI系統的建立，旨在將企業的績效指標分解到部門乃至職位，從制度上確保所有部門、崗位、人員與企業的目標一致，避免員工的實際工作與公司的戰略目標脫節。

　　A跨國公司從企業對銷售部門的KPI績效要求出發，建立了一套包括三個方面考核內容的目標衡量體系，即業務量、推廣活動和個人能力，以此考核醫藥代表的工作，確保部門績效指標的完成。與此同時，設計了一系列KPI考核指標，來促進和監督各目標的完成。例如，其中有兩項KPI指標是醫藥代表“每天對醫生的拜訪分數”和“每年的有效工作天數”，通過這兩個KPI指標的執行，以保證業務量的完成。因為在藥品銷售中，對醫生的有效拜訪量是醫藥代表業務量完成的關鍵。

　　但是，如果一個醫藥代表達到了每年的有效拜訪量的要求，但拜訪的都是一些業務潛力低的客戶，那也難以保證目標業務量的完成。因此，A跨國公司通過另一個KPI指標，規定對Ⅰ類客戶每個月要拜訪6次，對Ⅱ類客戶每個月要拜訪2次。這樣，通過對不同級別客戶拜訪次數這一KPI指標的設定，保證在重要的客戶身上投入相應較多的業務力量，從而引導和保證業務目標的完成。　　

　　注重執行力

　　沒有好的執行力，再好的戰略也會胎死腹中。A跨國公司非常注重營銷隊伍的執行力，并從三個方面予以強化。

　　首先是在執行力的表層，強調執行人員行為的一致性，通過一系列合理的規范、制度和流程來實現。例如，A跨國公司為了促進銷售部門與市場部門之間的良性溝通，對兩個部門之間的溝通方式、內容和方法都作出了規定，以確保溝通效率。再如，對關鍵績效指標（KPI）的審核。A跨國公司會審視這樣一些問題：多個評價者對同一指標進行評價，結果能否大體取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否具有可操作性？之所以這樣做，主要是為了確保這些關鍵績效指標能顧全面、客觀地反映被評價對象的績效，且易于操作。

　　其次是在執行力的中間層，基于對公司策略理解的一致性和清晰性，A跨國公司聚焦于對策略本身理解的深度，非常強調執行人員對于細節的把握程度。例如，A跨國公司通過對營銷隊伍的培訓與工作輔導，努力讓每個醫藥代表充分理解客戶類型劃分的意義。這樣做的結果是，銷售人員都非常主動地根據公司的類型細分標準來確定每個客戶的類型，自覺地采用差異性的推廣方式和銷售策略。

　　最后是在執行力的核心層面，A跨國公司在整個組織中營造了上下一致的文化氛圍，塑造凝聚力和團隊精神，藉以形成執行的文化力，以引導、約束和激勵員工的行為。　　

　　數據分析與挖掘

　　對于粗放型營銷而言，企業的大部分營銷活動還無法精確到個體，所能做到的是將特定訊息傳遞給一群具有共同特質的消費群體。而精益化營銷則要求企業必須了解客戶個體，并有能力對不同的客戶采用差異化的銷售策略。數據的分析與挖掘，是精益化營銷展開的基礎：通過數據分析了解客戶，做到“精”；通過數據挖掘，以便對不同的客戶采用差異化銷售策略，做到“益”。

　　A跨國公司利用先進的信息及數據庫技術區分客戶個體，從大量龐雜、破碎的客戶資料中提煉出對公司有價值的信息。這種基于數據挖掘的精確細分技術強化了A跨國公司對客戶行為模式與客戶價值的判斷與分析能力。

　　在日常的精益化營銷中，A跨國公司把客戶信息的搜集、儲存、分析和利用視為公司至關重要的一項工作，并成立了專門的部門來負責這項工作，以幫助公司發現高價值客戶，并了解客戶的真實意圖，對客戶資源進行有效的管理和挖掘，建立和維護客戶關系，從而使企業獲得獨特的競爭優勢。

　　A跨國公司一方面與專業數據公司合作，另一方面也借助業務終端與客戶進行互動的和富有成效的溝通，并完成客戶信息搜集工作。通過對這些客戶信息的檢索、分析、建立模型和輸出等內部智能處理過程，A跨國公司形成了包含客戶基本資料、消費歷史、喜好以及行為預測等高度個性化的客戶知識，并指導公司建立良性的客戶關系。這些客戶信息成為A跨國公司制定市場營銷策略的基礎。

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