面對直復營銷項目或渠道時，經理們會竭盡全力提升績效，先來看看最核心，也是最難突破的一個績效提升點——公司的直復營銷戰略地位。幾天前我與客戶共進早餐，他們來自國內一家知名的制造業廠商，并正在負責客戶服務工作，但這不是我們見面的原因。他們期望建設一個集服務、營銷于一體的客戶互動中心。像我咨詢過的客戶一樣，他們問及了渠道沖突的問題。國內企業大多是通過代理商等渠道銷售的，成為一個銷售渠道時，新舊渠道間的關系成為敏感問題，新的客戶互動中心渠道為企業所有，可以直接掌控客戶等好處眾所周知，但作為一個新渠道，需要成長時間，而企業的銷售額、市場占有率以及利潤等卻刻不容緩，如何掌控全局，制定渠道發展的戰略目標，這是任何一個客戶互動中心經理必須與自己的領導達成一致的。你直接匯報的領導，無論他負責全球、亞太、中國區還是某一區域的業務，也許在你的積極溝通下，會對你說：“去嘗試吧，我們允許失敗”或者 “去做吧。”

這時，盡管你已經得到了這樣的準許，但還不是該高興的時候。雖然比之前他對這個銷售渠道一無所知到允許嘗試，很明顯前進了一大步，但是掌管渠道的經理們并不應該立刻著手下面的工作，而需要仔細審視以下三點：
1）自身是否缺乏直復營銷的管理經驗。只有成功的信心是不夠的，執行的細節會決定成敗。
2）作為直銷渠道的負責人，又是發起人，是否能從公司得到充分支持。
3）新的銷售渠道是需要成長時間的，公司能否容忍這樣的時間長度？

為了規避這些執行過程中可能遇到的風險，以及由此帶來的失敗，讓我們先認清楚直復營銷渠道經理或項目經理的位置：
我們是戰略的執行者，而不是制定者；
我們是指標的完成者，而不是下達者。

所以，作為一個銷售渠道，我們必須得到一個明確的銷售指標，這個指標表明這是公司的意愿和目標，是全公司上下必須協調一致實現的，而不是直銷部門本身想要做成什么樣子，與其他部門無關，甚至相互沖突。這時我們得到的命令將是：完成一年十個億的銷售任務，或者客戶互動中心銷售額占全公司全部銷售額的30%，再或者每年銷量10萬臺的任務等。

現在，也還沒到我們大刀闊斧的去執行的時候。站在我們上級經理的位置看看我們自己：新的渠道所帶來的風險將產生多少收益？全年銷售任務的5%，10%還是30%？

5%：這個渠道可有可無，也就意味著我們的渠道經理們將幾乎得不到任何資源，一有風險出現，直銷渠道即可消失；
10%：給一段時間試試看，當無法達標時，證明時機還不成熟，這個渠道的建設可以放一放。
30%：這是公司的一個戰略轉型，是今年工作的重中之重，必須完成這個指標！我的直銷渠道經理們，請告訴我你們需要什么樣的資源？

聰明的直銷渠道經理們，看到這里，大家一定已經明白了，直復營銷渠道績效的第一個提升點是關于戰略的。當戰略：
1）公司允許我們去嘗試時，這種戰略本身是有空間的；
2）公司給我們一個銷售指標時，這種指標是有空間的；
3）公司期望直銷渠道三分天下有其一時，這才是一件必須去做的事情。

也許有人懷疑直復營銷的渠道有這么大的能量嗎？我們曾經與客戶一起，在直復營銷渠道建成的一個月內，實現銷量占全渠道銷量40%的目標，項目的成功與轟動可想而知，而項目最強大的推動力之一就是客戶明晰的戰略目標，這是一個必須實現的目標！這種戰略決定了他們可以擁有國內最適合他們的資源來幫助他們實現目標。

有了目標，那實現目標一定有方法。后面的文章中，我們一起看看績效提升的第二個空間，關于流程。

本文刊載于《客戶世界》2006年4月刊，作者為北京天卓慧達信息科技有限公司資深顧問。

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