數字時代的客服內部運營管理流程要如機器一般精確。
如筆者在上一篇文章（刊載于《客戶世界（總203期）》2020年9月刊）所說，企業數字化轉型的失敗率達到70%-80%，如此高的失敗率其實問題大都不是因為數字化，其主要原因是舊有的科層制管理體系沒有升級為標準化流程化管理體系所致。到了今天，數字化轉型想要一下跨越兩個臺階，對于這類企業來說太困難了，必須由企業一把手推動，需要專業的、有體系化經驗的專家幫助，重塑管理體系和流程。
筆者經常被問到：美團、阿里這些數字化標桿企業怎么做的？它們看起來是直接進入了數字化，那么現在談流程化標準化意義在哪里?
其實這些企業運行的高效，恰恰驗證了流程化標準化管理體系的能力，因為這些數字化企業本身就是從程序開發、軟件研發開始創業，本身就有非常規矩的流程基因，流程實際上很多規矩和程序是接近甚至一樣的，因此這些數字型企業并不像傳統型企業一樣需要從畫標準的流程圖開始學，他們反而要花大力氣引入傳統運營的理念，去理解非數字化的、人性的、實際生活中的情況。這并不證明傳統運營有多先進，近兩年數字化企業一個一個在各個行業完成了客戶從營銷到服務效率的趕超也能印證這一點。
流程化標準化流程+多媒體數字渠道+大數據賦能+AI智能輔助，這是今天比較靠譜的方式，而這個體系的基礎就是精確的流程控制。
說到這里，那70%-80%難以轉型的企業一定會有很多人跳出來不服氣——“我們有流程??！”“我們的流程運行的很好??！”“我們有專門的流程團隊！”凡此種種。
有流程和流程化不是一個概念，那么我們先來說幾個具體的判斷標準，來判斷一下我們的企業是不是已經完成了運營管理的流程化和標準化。
1、是不是所有流程都有完整的流程圖?
2、流程圖中的每一個步驟是不是有標準的執行方式?
3、流程圖中的每一個步驟是不是有標準的執行時間?
4、流程執行中出現問題是不是有明確的升級方式和規定的應答時間?定時不應答則繼續自動向上升級?
如果以上問題的答案是肯定的，那么恭喜，您的企業運營管理的流程化和標準化應該已經基本完成了。那么請您結束閱讀，下一篇文章我會詳細說說數字化賦能。
如果基本上都沒做到，那么請您繼續看下去。我從頭講一遍作為一個客戶服務部門推薦的做法。
什么是流程？
流程的定義以及戴明環的含義，還有一些流程的基本規則、流程圖的基本畫法，請讀者自行百度。本文之中只講一些百度搜索不到的、具體落實的、具象的一些經驗。
首先給大家明確一個概念：什么是流程化？為什么必須要流程化標準化才能進一步數字化？
流程的概念本身就是來自于計算機程序，而組成計算機的大規模集成電路從原理上說就是開關，也就是只有“通”和“斷”兩種狀態是二進制的，因此流程本身本就不存在平行的節點，每一個分支一定是明確的是或者否兩個分支，最終一大串判斷操作串聯起來，形成了一個穩定的流程。對于該流程，確定的輸入一定是一個確定的輸出，這樣的系統我們叫做可控的系統。
完成了流程化標準化的體系內，大多數部門類似于執行部門，嚴格按照流程執行，對于不能判斷的事情反饋到“大腦”來做出合理判斷。最后整個體系及時做出反應，并記憶這個反應，以便下次遇到類似問題快速反應?！按竽X”是邏輯上的一批管理人員，可能由資深員工、業務專家、財務人員、程序開發人員等等相關專業人員組成。
只有全面的流程化，才能首先將各個部門的人才資源有效的組織起來、調動起來，組織內部才能打破所謂“玻璃墻”，在這個基礎上進一步調動物質資源也就順暢起來了。
流程化、標準化好處說了這么多，下面具體說說面臨轉型的企業每一步怎么去做是正確的。
01
業務接收、分解、和執行
非流程化的企業業務部門下發的文檔常常是不帶有流程圖和具體步驟的文檔，可能會帶有一些預估的QA。
根據業務說明，畫出客戶從使用該業務開始，一直到客戶服務最終，到整個業務結束的流程圖，也就是全景業務服務流程圖。根據業務服務流程圖，切割出本部門對應負責的流程圖。再將本部門的流程每一步落實到具體的標準操作方法和明確的操作時間，打通業務問題溝通、反饋、記錄的渠道，數據系統中部署針對該流程的質量和效率監控數據和報表。
根據執行數據分析，推薦注意三個層面：
1、流程設計本身是否存在問題，或優化、簡化的可能?
2、標準操作方法有沒有機會進一步優化?
3、從員工中收集優秀溝通表達方式、技巧和話術。
圖1：業務流程圖和節點
如圖1所示，使用流程圖看整個業務流程是不是順暢，再分解看各個節點是不是有優化的機會。
02
支持流程的設計
支持流程往往會穿越不同幾個部門，典型的支持流程就是員工入職和離職的流程，如果沒有經過仔細梳理，可能會引起如下問題：
1、招聘人員素質的不穩定（人事部門就低、運營部門就高）。
2、人事部門、培訓部門、運營部門人員交接過程中，員工考勤出現問題，甚至員工已經擅自離職很久，工資表中卻還有這個人。
3、培訓期員工管理混亂，員工不清楚是找人事部門、培訓老師、還是未來的領導。
對于支持流程一定要請所有相關部門一起討論完善、明確各時間節點，各自的明確職責（圖2）。
圖2：泳道流程圖是解決跨部門流程的工具
03
流程觀念的改變
流程正確的制定之后，并不代表完成了運營管理的流程化和標準化。最重要的一個環節就是整個管理團隊每一位管理人員流程觀念的改變，這也是最難的一步。
從之前的“我的部門怎么干活我做主”到“企業內一個業務，全球一個服務標準”，首先就要求管理人員轉換觀念。管理人員不再是直接發號施令的角色，而是發現任何問題都針對流程不斷做優化，再通過流程管人。從原來的單點管理，到通過流程看整個服務過程的全流程綜合考量，會讓整個流程更穩定，更全面。
04
流程的落實執行
1、整個部門每位員工工作只有兩個分支：完全按照流程辦，或辦不下去進行升級。
2、一線員工流程執行中發生了問題，需要有明確的升級流程，而不是全部找直接領導解決。
3、一線員工升級或者找了領導反饋，對于答復需要有明確的時間要求，并有完整的記錄。
4、如果到了答復時間仍未收到答復，問題要直接升級到更上一級部門。
5、對于員工及時反饋，各級部門都有一定的直接處置權限，也有超權限進一步升級的流程。
6、對于以上員工和管理人員行為均有系統可追溯，并直接和績效掛鉤。對于未按照流程執行的員工進行一定的處罰，對于提出好的建議的員工、及時發現的問題的員工予以一定獎勵。
7、堅決打擊員工超越流程范圍給客戶提供服務，僅鼓勵員工不斷提高技巧。
綜合以上，才算是搭建一個完整的流程平臺，不光是寫出來，還每天使用，不斷地隨時的發現問題，總結經驗，不斷地優化。不隨員工流動丟失掉寶貴能力，保證我們持續保持高質量和高效率。
流程化、標準化本身涉及到很多具體的知識門類，這里篇幅有限，只明確概念，希望提醒到那些流程還停留在紙面的企業，也希望幫助到數字化轉型中遇到困惑的企業，給大家帶來一點啟發。
