對于呼叫中心的團隊管理，通過不斷地嘗試、學習、體驗，發現有太多的方法，但是隨著接觸管理的時間積累。在江蘇億倫這樣全國一線呼叫平臺從事兩年多主管工作而言我發現團隊管理的方法論之一應當就是愛和規矩。

在呼叫中心內部管理中無論是基層組長還是經理、主管，我們經常會遇到這樣的一些問題，如：

1.支撐（業務）團隊發現并提出問題，業務（支撐）團隊不落實、不反饋？
2. 明知有問題，但不敢向當事人提出，怕影響同事關系！
3. 發現團隊成員工作執行力總是不到位，如何應對？
4. 跟自己很鐵的團隊成員，如何相處？
5. 與團隊成員朝夕相處，但出現重大工作失誤，如何處理？
6. 不忍心讓團隊成員辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很糾結！

如此種種，我們該如何應對？

曾經聽一位來自哈佛大學的王博士在講親子教育時提到愛與規矩”的理念，他說愛一定要體現規矩，有力量的一定是帶有愛的規矩，而我從這一理念引申到呼叫中心的內部管理，道理也是相通的。管理團隊一定要有大愛，否則管理只會成為一種強勢的約束，容易引起團隊成員的抵觸；但同時有大愛也需要樹立規矩，沒有規矩，愛將變成一種無原則的縱容。事實上管理本身就是一種平衡，做管理就是在不斷地做平衡，平衡公司利益與員工需求，平衡跨部門之間的協作，平衡團隊成員間的利益訴求。而愛和規矩就是一種平衡，沒有平衡，管理就會走向極端，結果將是無效管理，影響的將是公司、員工的利益。

那么如何來體現愛，如何來做規矩？

先來談愛”的給予。

1. 真心關心、理解團隊成員。可能有些管理者會認為這很容易做到，比如節日給予祝福、生病時關心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的關心、理解很難，比如除了節日之外還有多少我們可以關心的？太多了！如該員工報了考試、家里失竊、跟男朋友吵架、跟父母鬧矛盾、剛生小孩、要結婚了等等，可以關心的太多了，而帶團隊，這些是要努力做到的。筆者曾經帶過一個班組，在大年三十的晚上，當別人在闔家團聚享受快樂時光的時候，因為要值晚班，我就給每一位團隊成員的家人打電話。未曾想到的是兩年后一位同事告訴我：班長，我家人現在還記得你曾經過年時給他們打了一個電話。”當時我很受觸動，做這些的時候我并未想到這些，但現在我認為很值得。另外要將關心團隊成員變成一種自動自發的習慣很難，做好一件事不難，但堅持做好一件事一個月兩個月容易，一年兩年難。作為團隊管理者，有些時候自己還需要別人關心，有時候自己年紀也不大、還不知道如何關心，有些時候沒有時間去關心等等，正是由于這些原因才讓看似很簡單的關心區分出了許多管理者的良遜表現。

2. 合理爭取團隊利益。這是一種很能凝聚團隊的方法。在管理中要做到嚴格很容易，但往往會讓團隊對管理者失去信任感、依賴感，會讓團隊成員覺得你只為公司利益考慮，不為團隊著想。我想作為呼叫中心的班組長，對這一點應當深有同感吧。筆者剛涉足呼叫中心管理時曾經遇到一位呼叫中心班組管理的資深前輩，我提到一個問題：有一位同事要請*，考慮到團隊整體業績，而且比較難得到上級批準，最終雙方為此鬧得很不愉快。這位前輩跟我講：首先他生病了，你先要表示關心再談請*；在談批*時如果你感覺這樣的情況批*很難，也要先告知你會去爭取，讓他知道你在為他考慮，即使最終未能批下來，但至少你盡力而為了。合理地為團隊爭取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原則底線；另一方面，對于一些團隊成員的訴求要切實理解，并且盡可能地在不影響公司根本利益的前提下借助合適的溝通渠道努力與上層進行溝通協商，而且這個過程要及時地反饋給團隊成員，讓他看到你努力的每一步。

3. 做真正對團隊成員好的事。曾經有班組長說我對員工很好，什么事情都盡可能順著大家，不引發大家的反感；或者是說因為大家都這么看，所以這個制度還是不改吧。對于此，我提出的觀點是：管理者一定要深刻認識到自己的角色與責任，帶領一個團隊一定要有成就他人之心，一定要讓團隊的成員有所成長。有些工作看上去員工普遍表示不太愿意接受，但你要判斷，符合常理或身體作息規律的、對其成長有利又不至于造成過重負擔的、或者實際原因并非不愿意接受只是因為已經習慣等，這些我們要綜合考慮后盡可能去實現你的管理舉措。

4. 先相信他不是有意的，相信他是有難處的。在工作中一旦遇到團隊成員不配合、或是協同部門反饋不及時等情況，我們第一反應可能是懊惱、委屈，是不是他對我有意見？是不是要向上級反應這種情況？如果這種問題持續，可能還會想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自討沒趣。在這個時候，我提倡首先要相信他不是有意的，他不配合是有苦衷的，因為在一個運營還算正常的呼叫中心內部大多數人都還是想做事、想做出成績的，如果發生不配合、不反饋的情況我們還得從發起者自身找找原因，看看是不是沒有顧及到對方手頭的工作負荷，是不是要求反饋的時間太短或者是宣傳、說明還沒有到位等，而接下來就可以馬上進入到下一舉措——適當給予機會、認真給予輔導。

5. 適當給予機會、認真給予輔導。有人說給人機會就是給自己機會，這話有一定道理，比如上面提到的團隊成員不配合或是協同部門反饋不及時的情況，如果我們基于相信他是有難處的、并非惡意的，我們可能就會轉變一種應對方式，如再次補充提醒一次讓相關人員都知曉、再次說明一下問題的重要性，請大家在某個時間點反饋或是調整一下更合理的反饋時間等。這就是給予機會，這樣一來很有可能達到你要的結果，或者到時再考核，對方也會接受的。另外對于本團隊的員工而言，要耐心地給予再一次的輔導或提醒，能做到這一步，就是體現你的大愛。

上面提到了管理者如何付出愛，那接下來就是如何在規矩上下功夫。

首先，管理者要主動及時地制定工作規范，嚴格、公平、切實地執行。先要制定規范，第二是要切實執行。管理中有一個觀點，就是任何考核一定要做到與他相關，否則都將是一紙空文。比如說我們從事外包型呼叫中心的質量管理工作，對于發包方的質量監控結果，如果要提升質量表現以達到發包方要求，最起碼我們要盡可能做到讓內部員工與這個結果有關，這就是要擬定制度。制度并不是越嚴越好，也不是越多越好，關鍵是能堅持執行到位。 第二，無規范就不能執行考核處罰等。要考核，先擬規范，再執行。在呼叫中心管理中我們可能遇到許多預想不到的問題，一方面要盡可能通過學習交流完善我們的制度，另一方面也要注意發生問題時如果沒有既定規范就不要貿然采取考核措施，就如法律一樣，沒有法律規定就不能判定有罪。這樣做的目的就是讓規矩變得更為嚴肅、有公信力，如親子教育中提到的一樣，要讓孩子知道犯了錯不是因為生氣而要打他責備他，而是因為他破壞了既定的規矩而要接受懲罰。

最后一點，倡導有理有據地提出問題及工作要求。當我們發現團隊成員執行力不強、其他部門配合不力時，我們很糾結：指出來，擔心影響員工對我的信賴感，讓其他部門同事產生意見，以后工作更難開展；不指出來，這樣下去問題仍然解決不了，會越來越被動。針對這種情況，我的建議是必須要有理有據地提出問題以及工作要求。我所在的一個呼叫中心團隊，原來大家在協同過程中表面上是一團和氣，事實上各崗位可能都在抱怨對方不配合不理解，但又不好意思說，怕影響團結。針對這種情況，我們要求所有崗位如果發現問題，在基于事實及理解對方的前提下坦誠具體地提出相關問題，而且配合的雙方相互間要有要求、有反饋。比如支撐團隊要及時指出業務團隊做的不到位的地方，業務團隊也要提出需要支撐團隊配合的事情，雙方要以平等的姿態坦誠地提出問題，并且堅持這種風格，現在這種風氣開始培養起來，團隊間的配合也比以前加強了。