營銷不是販賣產品或服務，而是為客戶創造價值。發現客戶價值、理解客戶價值、創造客戶價值，并在交付客戶價值過程中獲得利潤回報，才是大客戶營銷的真諦。大客戶開發應以價值為主線，分階段進行。對此，可以劃分為四個階段：摸排階段、售前階段、售中階段和售后階段。
如果從價值管理角度，可以歸納為表1：
如果從企業與客戶合作周期來考慮，則可劃分為四個階段，見表2：
對于摸排階段，主要任務是客戶價值評估，用以識別是否符合大客戶標準。而售前階段，也可以稱為拿單階段，任務就是簽約、獲取訂單。萬事開頭難，這個階段也是大客戶開發最為艱難的階段。在售中階段，則是履行合作協議的過程。進入售后階段，其實又是新的銷售開始，在可能會存在三種情況：
第一種情況是持續銷售，客戶采購具有連續性。諸如，整車廠商采購汽車零部件；第二種情況是階段性銷售，客戶采購具有一定的周期性，諸如季節性產品的生產，對原料采購就具有周期性；第三種情況是項目型銷售，客戶采購以項目為特征，具有一次性、獨特性的特點，項目結束合作會自然終止。諸如房地產項目，采購建筑材料就屬于這種情況。實際上，項目型銷售屬于第二種情況的一種特殊狀態，即銷售周期具有不可確定性。
實際上，大客戶營銷的重頭戲”在售后階段，這個階段決定企業是否可以獲得更多的利益。大客戶開發的實質就是一種有針對性的VIP模式”。這種模式既關注短期利潤，更注重長期收益；既關注單筆交易，更注重長期關系。大客戶開發的核心是挖掘客戶終身價值”，把客戶價值最大化。從根本方法的角度來講，大客戶營銷需要開發營銷人員深入到客戶當中，與客戶進行價值互動以提高客戶競爭力。
第一步：摸排——客戶價值識別
對于摸排，就是客戶價值評估過程，只有具備大客戶條件的目標客戶才能享受大客戶的待遇”。對于一個客戶是否為高價值的大客戶，要看其現實價值和未來價值高不高。因為尚未合作，歷史價值無從談起。如果確實需要，那只有去了解客戶與其他供應商的合作數據，當然這也具有很重要的意義。
筆者認為，評估客戶的價值，要從兩個角度、五個方面來考慮，在此以表格的形式加以說明，見表3：
第二步：推廣——客戶價值溝通
早在60年代，管理學界的泰斗彼得•德魯克（Peter F. Drucker）就指出企業經營的真諦是獲得并留住顧客”。不過，在獲得客戶之前必須進行價值溝通，讓客戶真正認識到你的價值，這是在售前階段開展的工作。當然，價值溝通的手段是多元化的，諸如廣告溝通、公關溝通、人員溝通等多種形式。
對于大客戶營銷來說，尤其值得一提的是直效推廣，這是一種直接而有效的溝通方式。奧美直效營銷公司的國際副總裁錐頓•博德為直效營銷作了如下定義：直效營銷就是運用任何的營銷傳播活動（廣告、公關、促銷等），將目標對象群界定在個人”的基礎上，并與其開展、建立一對一的直接關系。對于大客戶營銷，只是要個人”換為個體”即可。直效營銷的溝通方式所講求的是互動，企業不僅傳遞信息給客戶，客戶同時也把信息反饋給企業。當然，直效推廣的方式很多，諸如上門直銷、會議直銷、網上直銷、信函銷售、電話銷售等等。通常來說，合作關系的建立往往是多種推廣方式整合的結果，而不是某一種推廣方式的功勞”。對于大客戶營銷，要把握好機遇，找準業務的最佳切入點往往是成功的關鍵。這要立足于對客戶的價值需求有一個深度把握。客戶一般可分為兩類：一類客戶較認可品牌和品質，對價格的關注較少。另一類客戶較在意產品的性價比，對品牌不是太挑剔。因此，客戶的買點”就是做好銷售的最佳切入點。
除了推廣手段多元化以外，推廣對象同樣是多元化，推廣目標也是多層次化。企業大客戶開發與管理人員首先要鎖定目標客戶中的推廣對象，建立多點”聯系，以向他們傳達企業獨特的價值主張。當然，最好立足于大客戶01的優勢、劣勢、機遇和挑戰，創建一個價值主張，這樣更容易讓客戶感覺到企業的重視，并且價值主張也更容易打動客戶。
在推廣對象上，要盯住以下三類人：一是大客戶對價值主張最感興趣的人，對你公司提供的產品、服務或解決方案感興趣，愿意為你提供更多的信息，甚至愿意為你引薦；二是大客戶的問題責任人，即負責解決產品和服務所針對的問題的人；三是控制預算的人，諸如財務副總裁、財務經理（總監），因為采購要由其掏錢買單。為此，企業大客戶開發與管理人員要采取分層措施”，即確定目標客戶中關鍵人物，并且按重要性排列你公司中確保業務成功需要涉及的關鍵人物。通過把關鍵任務分層，并列出關鍵人物的參與程度，劃分出級別，在名單上按部門列出所有人員的名字，記錄客戶的詳細聯系辦法。然后，再采取逐層推廣，分別向他們傳達企業的價值主張，實現各個擊破”。只要目標客戶認同了企業的價值主張，那么就有一只腳跨進客戶的大門了。
實際上，溝通是一項基礎工作，只要客戶采取的不是競爭性采購或者招標采購，很可能在溝通過程中拿到訂單。但是，如果客戶采取競爭性采購或者招標采購，那么前期溝通所起到的則是預熱”作用，或者說起到入圍”的作用。至于能否拿到訂單，要就看企業為客戶提供的采購方案是否具備比較競爭優勢了。
第三步：兌現——交付客戶價值
在這個階段，需要由大客戶部的客戶經理上門拜訪，逐一了解高價值客戶的潛在業務需求或服務需求，然后企業根據其特殊需求，特別地定制、設計出新的個性化解決方案，并通過方案的實施來提升客戶價值。在這個階段，企業要通過努力把交易營銷”轉化為伙伴營銷”，把第一次合作作為打開大客戶之門的金鑰匙”。從這時起，企業就要與客戶一起戰斗”，以及一同去收獲”。
實際上，對于價值交付可以由企業來完成，也可以委托授權經銷商來完成。諸如聯想，有20000多個行業大客戶，用300個客戶經理和1000多家渠道商就實現了對大客戶的鎖定。2007年，聯想昭陽商用筆記本憑借品牌、質量及服務優勢，獲得了政府采購市場的高度認可，并成為2007年度政府采購筆記本電腦首選品牌。聯想大客戶市場VIP模式”既保障了聯想的利益，也顧及了分銷渠道的利益，并調動了渠道的積極性。聯想占領大客戶市場重要的殺手锏”之一就是捆綁式合作帶來的穩定與透明，通過客戶經理與代理商的雙重界面來鎖定客戶。在聯想大客戶模式下，客戶經理與代理商同時面對客戶，但客戶經理只管談判不管簽單，聯想客戶經理的主要任務是協助代理商獲取大客戶信任，以利于合同進行，而并非與代理商爭利。通過簽署合作協議的方式，從法律上保障了與代理商合作關系的穩定性。無論是對大客戶，還是渠道商，聯想大客戶市場VIP模式”關注的都是長期價值”和深度開發”，強調一種共同利益的和諧構造，并在重整競爭力的過程中實現聯想、渠道商與客戶的三贏”。
實際上，聯想采取的是外包模式，即引進渠道商從事大客戶開發。當然，引進渠道商包括局部引進與全局引進，局部引進也稱直營+分銷”模式，而全部引進既是一種外部模式，也是一種分銷模式。第一種是互補型，企業與渠道商按地理區域、客戶性質等要素分配大客戶市場開發。第二種是幫扶型，渠道商主導大客戶市場開發，而企業則提供幕后支援。當然，也不乏企業完全直營，自主分銷，實現內部市場化，這自然屬于第三種類型。其實，這種模式是外援模式，由渠道商來打前陣”，企業在前方與后方提供強力支援，通過價值協同來服務好共同的客戶，這也稱協銷。
第四步：深耕——強化客戶價值
在上文提及了外援模式，實際上這種模式由于企業離最終用戶太遠，在很多情況下并不利于企業精耕大客戶。那么，如何解決這個問題？在此，介紹一下更有利于企業與客戶攜手戰斗的內嵌模式。
首先，來談談組織邊界問題。西方經濟學者認為，由于組織在嚴格的職能劃分中，形成了不同的邊界，使企業及員工被限定在自己的邊界范圍內思考、行動，而不會想到、也沒有勇氣去跨越邊界，最終形成了固有的行為模式。組織邊界變得更加僵硬，組織失去了彈性，當外界環境發生變化（或預期將要發生變化）時，也就失去了迅速而富有創造性的應變能力。企業要想做到以變制變”，那么就要了解什么是無邊界組織，所謂無邊界組織是指企業橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義，這種組織設計就屬于無邊界組織。現實的情況是這樣的，企業組織在扁平化的同時，正在趨于組織邊界的模糊化甚至無邊界化，組織邊界模糊化或無邊界化是企業為整合企業內外部資源而作出的正確抉擇。對于一個典型的現代企業來說，組織邊界的模糊化意味著要打破其固有的組織界限，將企業的觸角伸向各處，以整合各種能夠促進企業發展的資源。可以說，組織邊界模糊化對于在實體企業內部引入虛擬組織，或者實體企業廣泛與外界資源組成虛擬聯盟具有重要意義。
基于此，企業可通過與客戶建立戰略聯盟來削弱甚至取消組織的外部邊界，建立起高效、敏捷、扁平化的無邊界組織,以支持企業在新時期的市場競爭中取勝勢在必行。很多企業與客戶的組織邊界正在變得模糊，實現了人員互駐，可謂我中有你，你中有我”。正如通用電氣前任首席執行官杰克•韋爾奇（Jack Welch）指出，如今的組織要想取得成功就必須變得無邊界”。通過有效的無邊界”改革，通用電氣公司靈活得可以像街角的小雜貨店一樣運營”，增強了企業與客戶互動的能力。
有一個典型的案例，那就是利樂包材與蒙牛乳業的嵌入式合作。利樂包裝（昆山）有限公司作為包裝企業，為市場提供的不僅僅是包裝材料，更在于能夠對客戶提供全流程的有價值的服務和不斷創新的市場策劃理念。利樂直接參與產品生產企業的新品策劃和開發，諸如利樂與內蒙古蒙牛乳業集團有限公司共同開發的蒙牛利樂冠”系列新產品，結果新產品在市場上脫穎而出，獲得成功，實現合作雙贏”。
利樂采取了獨特的內嵌式大客戶管理服務（KAM）模式：產品生產企業一旦成為利樂包裝的客戶，利樂公司就會派出一個服務團隊進駐客戶的工廠，這個團隊是利樂公司派向客戶的KAM團隊，是利樂公司為每個重點客戶組建的專業服務隊伍。這支隊伍以客戶經理為核心，成員來自利樂公司的戰略發展、銷售行政、技術、品質等各相關職能部門，此外，還由客戶選派他們相應領域的骨干人員參與充實這個團隊。每個團隊成員對利樂公司的客戶經理和客戶的負責人雙重匯報工作，實時交流和協調。他們的客戶服務，實行與客戶契約化，以鑲嵌式進行。在每套為客戶度身定制的KAM系統服務里，利樂公司除了派出自己的工程師組建大客戶管理（KAM）團隊，還會承擔一半的費用來聘請相關的專業公司一起為客戶提供專項服務，并全程介入其中的每個程序，以打消客戶對所提供的新項目的猶豫，從而積極參與到他們所制訂的長遠規劃中。
利樂公司通過這種長期契約化的鑲嵌式客戶服務，實現了與客戶的你中有我、我有中你，以此培育出服務新價值，導致客戶對利樂公司的高度信任和依賴，使每一個到手的客戶都成為利樂公司長久穩固的客源，攜手共進的合作伙伴。
其次，要談一談企業與客戶深度溝通問題。管理大師斯蒂芬•科維（Stepten Covey）提倡，在商界合作中，不同企業領導者之間要建立互賴關系，在利人利己的前提下擴大雙方的影響力。無疑，溝通是擴大雙方影響力的重要途徑。對于大客戶溝通，很多企業在操作上有一個誤區，認為那是銷售員的事。這就錯誤了，只要通過建立大客戶標準并對目標客戶進行評估通過后，就應該由大客戶的主管經理主導大客戶溝通，甚至企業高層出面主導一切溝通事務。實際上，企業內部的一個小小的銷售員往往難于擺平大客戶，因為其不具備整合、調度資源的能力，并且也會使大客戶缺乏信任感與安全感。在這方面，很多企業采取了很獨特的辦法：
就拿研華集團來說，從2006年開始采取讀書會的形式，研華的高管親自出面，與大客戶分享一些近年來的好書和管理心得，以此與客戶達到更直接的溝通。通常一天之內實現與一百多家公司高管的有效溝通，會中會后還不斷收到他們的反饋。顯然，這種方式的效率要比上門拜訪高得多。在讀書會上，不但會現場讀書，還要談管理心得，并整理出一套完整的PPT，理解消化后再與參會的高管分享。同時，還會就熱點、敏感或有爭議的話題進行討論。研華通過讀書會這種方式能幫助企業更深入地了解客戶，發掘他們的潛在需求，從而使企業的產品和服務與客戶更貼近。
再如，2006年，內蒙古伊利實業集團股份有限公司與利樂中國有限公司聯合成立了伊利——利樂專業學院，這成為伊利打造學習型組織的戰略推進。伴隨著這一學習平臺的啟動，伊利將開展系統化的培訓課程，提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業務及操作人員的專業知識和技能，為利樂和伊利的戰略合作奠定堅實的人才基礎。 實際上，伊利——利樂專業學院是中國乳業領袖企業伊利和全球包裝業巨擘利樂深度戰略合作的成果，也是促進企業間融合與滲透的工具。可見，功夫在詩外，研華與利樂的實踐恰恰證明了這一點。
作者為授之漁營銷顧問機構首席顧問。來源：ccmw
