任何一個企業組織都追求組織效能的最大化”，也即價值最大化”，并以此作為企業的戰略目標，這一目標要求組織中的每個成員所負責的工作或項目都必須講究效率和效益，因為只有組織中的每個人的投入產出比高了，組織的效能才能從根本上得以提升，打造價值型企業的戰略目標才得以順利實現。呼叫中心雖然是虛擬的利潤創造中心，但是其同樣追求組織效能最大化”。班組長是客戶服務中心管理層級的基礎單元，同時也是最不容忽視的管理單元，他們直接管理并支撐著占我們服務中心總人數77%的一線客服人員。其工作效能的高低，將直接影響一線客服的效率和質量，進而影響價值型”企業戰略目標能否順利地推行。

作為全球最大的呼叫運營中心，廣東移動客戶服務中心服務于全省近8500多萬客戶；而東莞中心是其集中化運營管理下的一個區域呼叫中心，承載著東莞、河源、惠州、梅州四個地市，為近1800萬的移動客戶服務。因此，班組長效能提升的實踐探索是十分必要的。鑒于東莞中心近半年來持續的話務高峰，班組長工作負荷成為熱議的話題，東莞中心順勢啟動了班組長效能提升工程。本次探索以東莞中心班組長效能提升實踐為出發點，旨在找準影響班組長效能的關鍵要素，以對癥下藥，有針對性地推動提升班組長的工作效能。本次探索的創新點在于，首次嘗試將理論的SPSS分析工具與實踐調研相結合，分析影響話務班組長工作效能的影響因素，并總結出一套較為系統的行動方略（詳見第三部分）。該效能提升應對模式，對于呼叫中心班組效能提升具有普遍適用性。

一、理論假設與論證

為研究便利，同時鑒于客服中心的運營實際，我們選取了班組長日常工作負荷、班組長管理勝任力、公司制度流程三項因素作為班組長效能提升實踐的研究變量，工作負荷是指工作任務本身的壓力，包括工作量、計劃或任務數量、工作復雜程度、工作時間緊迫性、工作要求與工作標準、工作重要性程度等等幾項二級指標；管理勝任能力主要涵蓋了計劃、團隊管理、人際溝通與協調、 問題解決與控制五個緯度；公司管理制度與流程，因不能具體到某項規章或流程，故沒有引入實證分析。與此同時，引入中間變量工作績效”以衡量工作效能這一抽象變量，工作績效從任務績效和周邊績效兩個緯度展開分析，與班組長個人效能以及團隊效能的探索分析相呼應。

為探究三個變量間的關系以及對班組長工作效能的影響程度，東莞中心提出了三個關系型假設：班組長工作負荷越大，其工作效能越低；班組長管理勝任力越高，其工作效能越高；工作負荷的大小對班組長工作效能的影響強于管理勝任力對班組長工作效能的影響。

基于本研究的目的和假設，東莞中心面向所有一線班組長展開了問卷調研，通過因素間的相關性分析，取得了具有一定普適性的研究成果，現將研究結論歸納如下：

1、工作負荷與工作效能呈弱相關關系，即話務班長工作負荷的大小對工作效能的影響不大，但話務班長對工作負荷的認知對其效能的高低有一定的影響。
2、管理勝任力與工作效能呈強相關關系（**），即話務班長管理勝任力越強，其工作績效越好，效能產出越高。
3、工作負荷、管理勝任力與工作績效呈線性關系，工作負荷對工作績效的影響系數只有0.041，而管理勝任力達0.690，因而工作負荷對工作績效的影響程度遠不及管理勝任力。

4、通過深入研究管理勝任力與其構成指標之間的關系以及關系強弱，找出影響管理勝任力高低的主要因素，即計劃、團隊管理、人際溝通與協調以及信息處理能力四項能力，為班組長選拔、培養與激勵提供必要的參考。

二、實踐驗證

為深入了解一線班組長工作負荷情況，東莞中心深入一線，并融入班組，按照30%的比率抽取需要跟組體驗的班組長名單，參與體驗班組長的日常工作。事實證明：跟組體驗是本次效能提升探索實踐的重要一環，通過跟組體驗，研究組掌握了相對較為全面、真實的班組長日常工作相關信息，其中包括了班組長日工作內容、工作量、工作效率以及月工作重點等等信息。同時，為檢驗理論調研結果的真實性、準確性，研究組區分標桿與非標桿班組長兩類樣本跟組體驗，實踐發現：管理勝任能力對班組績效的影響巨大，且工作負荷并非影響班組績效的主要因素，因為標桿班組長往往因其高勝任力，承擔更多的、除本職工作外的其他重要工作。下面就跟組體驗獲得的信息，即標桿班組長與非標桿班組長因管理勝任能力差異而表現出的差異性行為：

1、標桿班組長與非標桿班組長在日常工作職責的履行上表現出時間分配差異。

話務班組長工作職責包括：個人生產管理、例會管理、現場管理、綜合事務管理、督導交流、團隊建設與計劃管理。根據跟組體驗與訪談了解的信息，在正常工作時間下（即排班工時內），話務班長履行的日常工作職責主要包括：生產管理、例會管理、現場支撐管理、綜合事務管理。而團隊建設、督導交流與計劃管理多在非正常上班時間開展。職責履行的差異如下：

本職工作范圍時間分配的差異：標桿班組長在信息反饋與現場督導交流花費時間多，花費在這兩項工作上的時間占總工時的60%，而非標桿班組長在業務支撐與綜合事務管理花費時間多，占用工時亦超過60%，且這兩項工作被認為是工作壓力的主要來源，持該觀點的班組長達40%。這一差異給我們的啟示是：標桿之所以成為標桿，不僅因為其懂得時間管理技巧，更因為其找準了班組管理提升的方向。同時我們也了解：高績效與高效能的產出不是一蹴而就的，而是需要長期的管理實踐與經驗積累。

非本職工作范圍（機動性）工作時間分配的差異：機動性工作是指上級臨時分派的工作任務或項目，或其他職能部門提出的協助配合工作或項目。標桿班組組長因其班組績效佳，上級會不定期地給其分派非本職工作范圍內的臨時性任務，因這類工作任務完成時間緊，周期性強，且工作要求高，為此，標桿班組長在這方面花費較多的精力和時間。而非標桿班組組長，主要是配合其他職能部門完成項目的執行，更多地是傳達，花費時間較短。

2、標桿班組長與非標桿班組長在日常工作職責的履行上表現出人才培養差異。

在班前會氛圍上的差異：班前會主要討論最新業務知識、近期話務運營過程中遇到的主要問題、處理流程及應對解釋口徑等等。不同的是，標桿班組的班前會現場氣氛非常活躍，組員之間的互動性好，表現在：不同類別的業務知識由不同的組員負責陳述，其他組員提問、核實、確認信息；而非標桿班組由組長一人全程講解，組員被動接收信息，較少有人現場反饋。

工作分工的差異：標桿話務班長除個人生產管理與綜合事務管理（郵件處理）工作外，其它工作則根據組員的業務掌握熟練程度、技能特長以及愛好分工授權。他們認為，引導組員參與班組事務，不僅能提高工作效率，同時激發了組員的自我成長的需求，組員成長了，團隊業績自然得以提升。非標桿話務班長則恰好相反，組長較多地行使救火”隊員的職責，較少發揮支撐、引導的作用。根據調研了解的數據，在班組長日常工作內容中，有68.4%的工作是可以委托組員代勞的。這充分說明了班組長工作效能提升有很大的改善空間。

三、東莞中心班組長效能提升應對模式

發現問題并不難，重要的是能提供解決問題的方案。為縮小非標桿與標桿班組之間的效能差距，助力提升客戶服務中心話務班組長的整體工作效能，基于以上研究與實踐，東莞中心大膽嘗試從班組長關鍵勝任力培養、流程減繁促效”、搭建一線與后臺支撐部門多樣化溝通的平臺三個方面入手，將內因與外因兩項因素相結合，制定培養提升能力為主，提供員工能力充分發揮的公司環境為輔的行動方案。具體如下：

1．話務班組長關鍵勝任力培養計劃：

（1）、選拔五型標桿與中間潛力型五型班組長。

（2）、為五型標桿班組搭建管理經驗分享與交流的平臺，實現管理經驗與管理技巧的及時分享、交流與沉淀，進而推動實現GPEM卓越班組管理模式。

（3）、明鏡計劃”——標桿班組長關鍵勝任能力推廣實施計劃：針對中間潛力型班組長，圍繞其能力短板或潛力特征，采用行動學習法的培訓方式，由專家團隊現場給予及時點評與指導，助力潛力型班組長在實際工作中不斷學習成長，以高效地培養提升其計劃、團隊管理、人際溝通與協調、信息處理能力。

（4）、標桿班組模板沉淀及推廣：組建五型標桿班組長專家團隊”，同時聯合外腦，沉淀五型班組管理模式，形成管理經驗與技巧提升機制。

2．流程減繁促效”計劃：

（1）、確定優化的目標流程：修訂、完善或重申三大流程，即業務反饋流程、系統保障流程、質檢反饋流程，這三大流程可以說是呼叫中心行業內最關鍵的三項流程，如運作順暢，呼叫中心的客戶服務工作就有了基本保證。

（2）、流程檢測與優化：使用ASME流程診斷工具檢測流程是否存在紕漏，ESEIA口訣對流程進行優化，從工具使用上保證了流程檢測與優化的科學性、合理性。

（3）、踐性服務承諾：第三方職能部門監督流程制定方與流程執行方對優化后的流程的執行與落實情況，第三方的加入，對于流程簡繁促效”工作的貫徹落實提供了堅實的人力保障。

3.助力搭建一線客服人員與后臺支撐部門多樣化的溝通平臺：

（1）、溝通資源協同與整合：對東莞中心各后臺職能部門與一線客服部門間的業務反饋、郵件出口、報表統計與反饋等資源進行整合，實施一體化管理；

（2）、定期溝通反饋：定期組織業務相關部門之間的面對面溝通，適時改進，提高運營效率；

（3）、信息化溝通工具推廣運用：引導員工積極應用統一信息溝通平臺、中心論壇、內訊通、飛信群與業務反饋系統等工具，推廣普及信息化應用，提升運營效率和準確性。

四、結語

基于班組長效能影響因素的理論分析與東莞中心班組效能提升實踐，我們不難得出這一結論：要想快速提升班組長的工作效能，重點是提高其管理勝任力，即計劃、團隊管理、人際溝通與協調以及信息處理能力四項能力。而與此同時，為員工提供充分展示自己才能、和諧、融洽的公司環境和氛圍亦不容忽視。總的來說，東莞中心在組織效能提升這一領域成功地邁出了第一步，也取得了一些寶貴的經驗，值得在更大范圍內進行推廣。但在實踐過程中，出現了一些難以完全駕馭的問題。主要表現在兩個方面：第一，不同的部門之間因職能角色各異，溝通協調有一定難度；第二，班組長勝任力培養非一朝一夕之事，也并不可能經過培訓就能產生立竿見影的效果，致使培訓效果評估被迫滯后。針對以上兩個問題，東莞中心將進一步探索，力求最有效地推動整個中心的組織效能提升。

作者饒鍵為中國移動廣東公司客戶服務（東莞）中心總經理；王佩文為中國移動廣東公司客戶服務（東莞）中心人力資源室經理；吳春秋為中國移動廣東公司客戶服務（東莞）中心人力資源管理。