對于呼叫中心的管理者來說，每天除了KPI指標之外，為之付出時間和精力最多，也最頭疼的莫過于人員的管理了。以下的這個報告也驗證了這一點：Callcentres.net發布的《2008年度亞洲呼叫中心產業基準報告》中指出，中國呼叫中心的管理者認為，2008年面臨的最主要挑戰是人力資源管理（94%），而這樣的情形在09年會得以持續。
民主先賢黃炎培說過，歷史上一人、一家、一團體、一組織、一社會、一國家，其興也勃焉，其亡也忽焉……”，企業大了，人的管理是個難題。尤其在80后甚至90后成為呼叫中心主力大軍的時候，他們真的是一個讓管理者覺得無法估摸被貼上不可靠標簽的群體嗎？他們是在頻繁離職嗎，他們經常在工作中推諉嗎，他們能在壓力下保持工作的熱情嗎，他們缺乏文化認同感嗎，他們一直抱怨收入太低嗎？
還是讓我們回到最初的問題吧，為什么需要招聘人員？這個回答相對簡單，很多理由需要人員的招聘：業務增長或拓展，老員工的流失，KPI指標的調整，流程的改進……林林種種，我們或可歸結為管理問題。
首先要關注的根本問題是流程
眾所周知，大陸的呼叫中心總體上規模都比較大，相比我早年服務過的臺灣遠傳電信客服中心，1000座席代表的規模，在大陸已經算小個子了，此等規模的呼叫中心，在大陸的金融、保險、運營商及旅游等行業，比比皆是。撇開利潤導向型的專業呼叫中心不談，作為企業的客服中心，我們知道近年來發展規模和速度也是很驚人，那這種規模真的是業務發展所致嗎？
在近期的一次行業會議中，主辦方詢問行業的管理同仁，大家在管理中最大的困難是什么？回答當然是五花八門，有回答招人難、有回答培訓難、有回答系統糟糕、有回答地位低等。相比而言，我稍微認同地位觀，但從根本來說，實際上是企業流程問題，這個也是前面我所提到的客服中心管理的根本問題。我所看到的很多企業，戰略上一致體現的是服務型企業，但沖在前面的往往是業務部門（當然也包含實體營業單位），客服中心往往是被動接招，市場資源向業務傾斜，市場政策事前溝通不到位，到頭來客服往往疲于奔命，話務量不增加才怪呢。
所以我一直在意的是，服務導向的戰略是需要落地的，在組織上就應該落實，給予客服與業務同等的資源，在公司層面統一調控，好的架構是由公司副總的位階統一來協調市場和客服部門，這樣才不至于有失偏頗。舉個正面的例子來說，某公司客服權力很大，客服中心設立了話務的異動指標及來源分析，一旦未經報備的區域來話異動，必定體現在當天的報告中，而這份報告公司老總及各部門老總每天都可以看到。聳人聽聞的說法是，部門老總不管多晚都要看到這份報告，否則老大穿越流程直接找到你怎么辦？另一方面，客服中心被賦予了對各業務單位有酌量考核權。所以，這個流程是完整的，客服中心作為一個二級部門，在服務質量的規范下，獲得公司的資源來引導和規范業務部門的行為，因而其話務是可預見的，可控的。
其次需要關注的是人員招聘的規劃
什么時候需要招聘？我們往往可以看到：在員工陷入到加班的苦海中才去急匆匆制定招聘計劃，然后經過一些簡單篩選之后，對其進行快速填鴨式的基本培訓，技能培訓和業務培訓，然后讓其開始上線操作，在這些匆忙快速的過程中，很多人流失了，等到上線的時候，可能已經流失了一大半。我在一些提供綜合信息服務的呼叫中心看到過這樣的例子，員工月工時已經達到200小時了，人力招聘時間和數量的不可控，服務品質波動很大。
眾所周知，未雨綢繆應該作為每個管理者的座右銘，尤其是呼叫中心行業中。我們會說服務水平的穩定程度代表了呼叫中心的成熟程度。那么服務水平的穩定來自于管理者對于呼叫中心資源和生產過程的掌握程度：譬如我們在呼入型的呼叫中心中，需要對來話做一個事先的預估，越早越準確越好（當然，越早準確度就會降低，一般會提前半個月左右預測下月的話務量），這其實是一個管理前置的過程，把一個看上去難以明確和量化的工作任務得以明確和精確。同時我們把一些話務異常時不同級別的預案制定成為固化的流程，使得實際的來話承接工作內容一直落在可控制的管理區域內。
同樣的，對于呼叫中心的人力資源的變動需求，也是需要做事先的預測，而且相較于話務預測，人力需求預測需要更早得來進行，以吻合公司戰略調整、業務發展情形以及歷史的人力需求曲線。可見在呼叫中心中，HR主管不僅需要有大局觀，而且對于呼叫中心的發展趨勢有前瞻性的分析。既然管理者認為最有挑戰的問題是來自于人力管理，自然就需要HR的主管擁有更強的能力。
有了招聘的計劃和數量，接下來就要確認將要招聘的是什么樣的人，這方面這么多年來天天有人講，諸如個人特質是否符合呼叫中心的工作特性，Inbound和Outbound的差異性，一些更細化的指標也都出現在坐席代表的招聘問卷上。問卷的細化體現的是管理的精細化和可量化的過程，但同時也必須匯總成若干維度，比如：職業素養、個人特質、學習能力、績效。其中職業素養可以分為基本職業素養和專業技能程度。
往往在很多呼叫中心的招聘要求中，可以看到這樣的要求：聲音甜美，耐心細致，有客服經驗者佳。事實上，在如前所述的場景中，一個急匆匆需要救火”人員補充的呼叫中心，是希望招募到有經驗，可以馬上可用的人的。但這些人真的是你需要的么？她（他）有相應的工作經歷，即意味著她（他）有離職經歷，但你很難在短時間內獲得她（他）的離職的真正的原因，而這又有可能接下來影響到你未來的團隊文化的形成（迅速建立的小團體，將其之前的不恰當的文化給帶入），由此，你原期待一個迅速上手的熟練員工，變成負面影響你整體員工管理的負累。因此我們不僅僅是要了解到在招聘過程中人員的當前狀況，還需要對員工的發展趨勢有一個預估。
我們所需要的人如何在招聘的時候篩選出來呢。現場面試就顯得尤為重要，因為第一道的簡歷篩選是很粗略的，尤其對于非專業性的呼叫中心來說，學歷達標，基礎的打字之類的測試通過之后，就要進入到面試的環節。如何在快速的面試過程中篩選出B這樣的人，就是HR的經歷和能力來決定的。比如在面試的時候，可以隨意聊到他的興趣愛好，譬如他喜歡看電影，那就問喜歡看什么電影，如果喜歡看一些反映歷史題材的電影，說明他是一個喜歡思考的人，再進一步問對其中電影中人物的看法，基本可以掌握到這個應聘者的整體素質和自我學習的能力了，有經驗的面試官還可以大致評測應聘者在進入公司后的離職概率。當然，這只是初步的，但卻是非常有效。
還需要關注的是成長期員工的管理
經常有客服中心的管理人員跟我說，在人員招聘的時候，經常會碰到來二次面試的員工，或者原先離職的員工，但是不知道原先因為何種原因沒有錄取或者員工離職了。
事實上，成長期員工的管理，也是一個系統工程。呼叫中心在現場作業的時候，我們都知道標準化程度很高，服務質量、員工的遵時度等等，我們都有系列的標準衡量尺度，可以認為在平行的行業評價中，呼叫中心儼然可以成為效率最高、最為標準化的行業。那么，在人力資源的管理上，我們完全可以引入系統化的操作模式。員工進入試用期，開始進行培訓以后，建議就要建立培訓記錄卡（或通過管理系統的相應功能來實現）。有了這個記錄卡，公司就可以對員工進行職業生涯的記錄和規劃—每一次的培訓都有內容和評估的記錄，根據員工的培訓項目和成績結合主管的整體評價，相關管理者很容易得出員工優缺點和發展方向，可以為員工指出一個努力方向，而有了目標的員工才會對公司有認同感，有持續工作的動力。
同樣，員工的歷史績效，也可以用相同的方式來操作。管理人員營造的KPI管理體系，是想試圖建立公開、公平的考核機制，這個考核是不以懲罰為目的的，而是以提升為目的。所以，我們有必要采用一些預警手段，及時探知員工的績效波動，這里可以借用制造業盛行的戴明的質量管理法的一些思路，或者用經驗的方法。
我一直強調呼叫中心的人本管理理念，這個觀點對成長期的員工的管理，當然更加首當其沖。我們的很多管理措施，比如企業文化、比如心理治療、比如員工小休Bar，都是這個系統工程的有效組成部分。我想說的是，在員工的晉升考評中，我完全可以引入已經記錄的績效和培訓等成績，確定公開的職位規范和入職要求，搭建一些可見的公式來改變經驗管理的做法。其他的做法還有很多，總體上來說，我認為將呼叫中心的優勢資源優先開放給優秀的員工，用于引導正面的管理文化，非常有效。要知道，大部分員工的離職發生在入職1年到一年2個月之間。而這時候對于公司來說本來剛好是員工最好用，產出效益最高的時候。這樣的員工的離職對于公司來說，損失可能是雙倍的。
當然隨著員工工齡的增長，閱歷以及和外部機會的接觸，可能在適當的時候，有些員工會選擇離開，這是很正常的，保持一定的流動率，可以保持公司的源源不斷新鮮血液的注入，維持公司的健康活力。
本期我們從根本管理、源頭規劃、過程管理”三個方面表達了人員招聘及管理的一些思路，相信隨著行業的發展，越來越多的精彩人本管理思想，將會呈現出來，讓我們拭目以待。
