前幾天我剛從美國回來，參加了一個美國BPO呼叫中心的年會。在今年是在德州舉行，回來以后我覺得對這次大會有自己的一些感觸。
首先第一點，我想各位也了解。最近全球面臨很大的經濟危機，所以各國的股市都呈現崩盤的現象，經濟不景氣會不會影響到我們這個呼叫中心行業或者是外包行業。大家參加這個大會感覺比較明顯了，因為這個大會的人數只有以前的1/3的人數，感覺大賣方并不多，通常我們開會有一個賣方或者是買方建立一個商業機會，賣方也是以一些小型為主，大型的像菲律賓和印度，中國就不用談了。中國參加比較少，基本上不大存在。大會談的一些主題的東西，有一些傾向的東西，傾向于外包。對于外包有一種排斥的心理，談到的主題是外包到海外，還是不要外包到海外。這個問題不必要討論了，因為經濟不好，因為很多人面臨很龐大的失業危機，可能這個老調重談了。參加會的在發言當中可以感覺到，明顯的強調和口氣也可以感覺到，你們國家需要就業機會，我們國家也有就業機會的需要，所以對外包有排斥的心理。
另外一個主題是電話營銷的協會，最近電話營銷在美國受到影響，大家對騷擾的電話很排斥，對整個電話營銷的確實是傾向于如何利用協會和政府能夠合作立法，不是能夠規范。而是在法律夾縫當中找到生存的空間繼續存在。我們可以看到很多的公司因為做電話營銷觸犯了法律，被罰款了，多則上百萬美金，少則也是幾萬美金。甚至在美國有一些短信也在醞釀當中。所以，做推銷空間也是越來越小，困難也是越來越大。
今天的題目也是很老的，如何降低成本？作為一個呼叫中心的運營者，我想最關心的問題就是怎么讓呼叫中心生存。我作為九五太維的CEO，關心的問題就是降低成本，能夠有利潤。我們在中國的市場上，不管你是自建還是外包，要自建一個呼叫中心或者是服務中心的挑戰度是很高的，雖然我們有廉價的勞動力，從原來的50%，現在到了70%，面臨很大的競爭壓力，每天人員拼命的流失，每天的問題就是如何降低成本，我談的主題就是如何降低成本。
我從呼叫中心發展的階段談到呼叫中心本身基本的管理要素，從五個層面看——策略層面、人員面、流程層面技術層面和財務層面。
這個圖顯示的是呼叫中心的發展，我也把主要的東西說一下。呼叫中心有一個階段性的發展，從我們這個圖形上看呼叫中心它所呈現的價值層面，體現了復雜度，這個是增加顧客關懷的復雜度，這個是可區分的，它有三個階段。
1，成本中心的概念，除了客戶中心基本的問題。
2，服務階段，轉移客戶接觸到適當的渠道。顧客可以選擇最適當的渠道，而且從成本角度來看最經濟的渠道。
3，建立長期的顧客服務策略和權衡顧客服務的深廣度等等。這三個階段，是最小的利潤中心的概念。
第一個階段是以成本的降低為主的，或者是從付出來講是成功率的提高，不管是員工的保留，或者是客戶的保留來講都是主要的價值衡量。
第二個階段是以成本保留做衡量的指標。
第三個階段是你自己體現你的位置和優勢。三個階段，我們公司主要的問題是。
1，我應該做什么阻止不斷上升的呼叫中心成本。我面臨成本壓低的時候很多，來自人的壓力也很大，我們怎么樣雇傭一些學校剛畢業的學生，成本也比較低，但是經驗低的成本也很高，經驗豐富的成本也很高，這個是很矛盾的。我用新的員工，因為我要保留新的活力，但是這個不見得是最好的方法。一般希望留一些經驗豐富的員工，全公司有經驗豐富的員工也不見得好，成本也是很大的。員工是不是可以創造更高的價值，用價值創造來看。
通常我們看呼叫中心，在它用的家具和設備上可以降低，呼叫中心用的是很簡陋的，其實大部分的呼叫中心是很簡陋的，尤其是外包的，自建的可能不在這方面考量，主要體現的是公司的門面，讓客戶有信心，所以用最昂貴的地段，用最好的家具，所以一般的經營型的呼叫中心成本就比較低。所以，呼叫中心公司很小，其實這個公司是很大的，比如說世界前五大的呼叫中心，它員工的空間是很小的，那么員工不會不滿意嗎？但是他考慮的是成本，如果員工都一樣，就沒有人會抱怨了。所以，用各種方法降低你的成本，有什么好的方法，有什么負面的影響。
第三，談到未來3到5年客戶的規劃，如何應對競爭對手，對主要的客戶來滿足或者是超越客戶的需求。我們可以看到3到5年的規劃，客服中心我們做規劃的時候，我們都從3個層面來看。
一個是從整個規范層面，一個是信息層面，一個是人員組織層面。其中客服中心有企業的策劃，客服中心的策劃。有營銷的策略和銷售的策略，客戶中心的定位是什么樣的，功能是什么樣的，我們通常的定位是希望更高一點，不希望它只是在一個部門里面付出的，他是隸屬于公司總部的，是可以在公司一把手匯報的等等。從技術科技，還有信息科技方面、流程方面、技術方面、人員組織方面、呼叫中心管理、制度、作業流程、人力資源等等。
從客服中心管理改進方面有哪些？從環境方面來看，從整體來看，我們要建立一個客服服務系統，但是不是一個主題。如何建立一個系統，這個系統的層面很多，是改善整個公司客戶服務中心在有限的資源下找到你的人員，建立你的知識庫，能夠讓你的人員在最快的時間找到相對應的知識，改善你公司的環境、公司的文化和員工的培訓等等。
所以，整個客服中心的管理要素要體現出來，我們要從整個的客戶的體驗提升來探討，最近你們可能看大客戶體驗的管理，這是一個比較熱門的，在美國大會里面也有人探討過，我們想這個對我們會有幫助的。沒有太多的東西，還要利用第三方面的東西等等。
降低成本有下面的方法：
第一，減少不必要的來話量，這個是很重要的，很多公司都在做重復的問題，很多問題夠沒有解決，后來引發不必要的成本很多。我去美國的時候，去了一家世界型的軟件的公司，發現他們的公司就專注一個指標，這個公司在美國整個市場上、在整個呼叫中心里面是占第一位的，占了大的一個比重，我問他關注什么指標？就是通電話的解決率，整個公司關注這一個指標。你這個公司就是關注這個東西嗎，我們中國有很多的公司，移動聯通都是這樣的，多半是電話抽樣調查是不是滿意，這個是不可靠的。要用分析方法，要用360度的方法分析出來這個客戶的問題是不是解決了。他給我案例說明關注這個指標，呼叫中心節省了上百萬的美金支出，來電量降低了18%或者是15%，降低了很多不必要的節省。因為我們現在一個公司的毛利率能夠30%就不錯了，凈利率是10%是很好的。所以，對于我們的公司來講是大的一個事情。也許我們應該關注一些，并不是能夠起到很大的作用，或者是我們現在的方法不是很正確的。增加租金服務的使用，這個也是很重要的。其實他們的發明就是從人工服務到客戶自己服務自己，其實IDR負面的東西也出現了，尤其是年紀大的人，發現是自主服務馬上就掛掉了，開始投訴了。所以，不僅僅是IDR，還有網絡的出現，你可以搜集你需要的信息。尤其在技術支持方面的自助式服務，有遠端的監測的工具監測你的系統怎么樣，這都屬于自助式服務，配合你技術支持就可以降低很多，不然你在電話里面談一個鐘頭，我現在不需要談了，你的系統發生了什么問題，我這邊獲得信息能很快的幫你解決問題。這也是一個有效的方法。一個降低成本的方法對于中國來講可能用不到，我可以充分利用我們的使用率。到白天可能是服務韓國、服務日本，晚上就閑起來了，如果我們服務歐美的國家，歐洲比我們這里差了5到6個小時，美國是12個小時，如果晚上利用起來，你的設備使用的東西降了一半，這是個成本節約的方法，目前是可以考慮的，但是也不是很容易的。
其實現在外包的推動力，這個是我們不愿意說的，作為外包的客戶，我最不愿意說的是我給你外包就是因為你便宜，我希望你外包給我是因為我有價值，我做的比你好，我做的比別人都好。但是有65.1%的人考慮外包的真正的還是成本，是因為價格的關系，不管外國還是中國的。你真的去談的時候發現大部分的生意，談了半天都沒有太大的，到最后還是問你錢，其實在他們心理，不管是對還錯，做外包的公司還是認為他們自己最好，尤其是經濟不好，我的價值很高，我的人員很好，我的團隊很好，這是你必須要有的。
另外，成本必須是最低的。因為成本是最主要因素，我講再多我團隊是世界第一都沒有用。如果成本高，他還是考慮便宜的，當然也不是越便宜越好。降低成本是很復雜的，我沒有辦法解釋完。
呼叫中心的成本降低從策略面、人員面、流程面、技術面、財務面。財務面有一些方法，這個是做外包的呼叫中心最重要的方法，外包面最主要的是合同怎么簽訂，決定了你是不是很好的降低你的成本。我直接說，在國內簽的合同都沒有直接降低成本，因為是按照固定的人或者是固定的座機收費，用10個人我可以完成的我用20個人，因為20個人可以多收錢。所以，沒有動力去降低成本。為什么呼叫中心不能改進它，因為合同限制兩方，如何能夠讓我的成本降低，讓我的利潤提高，讓我的客戶滿足度增加，增加的部分我們共享，我拼命降低成本，因為成本越低錢賺得更多。比如說按照通話時間來說，這種合同限制你的效率提高，以后大部分是自建的，不見得考慮這個問題。
從策略方面，不是所有的客戶都是一樣。如果把客戶都當成一樣的，你就浪費很多的資源。我們都知道二八理論，真正的有價值的顧客只有一小部分，顧客自己的知識水平的不同、技術含量的不同，需要的服務也不一樣。產品的生命周期也不一樣，產品在早期或者是晚期的時候，兩個要不同的對待。但是我們態度都好，但是用的方法是有區別的，不是我們對沒有價值的客戶就不好，但是作為一個企業你必須以利潤為主，你要考慮你的資源，盡量降低資源的浪費。你沒有效益，你的公司一定沒有辦法經營。比如說一個流程的規范等等，從人員層面是很重要的一部分，人員成本的比重是最大的，這里面是怎么樣讓你的員工更能和企業的目標結合在一塊，更實時有效的反饋給員工，這樣給員工的激勵是很有作用的。如何做員工的培訓和規劃？如何按照公司的商業目標？有很多的，后邊會提到。
從流程上面來講，有監控的績效和報表。
從技術層面來講，我們想到最近在國內用的比較多的是怎么樣排班或者是勞動力管理的軟件。增加我們排班的效率，這都是一些方法。還有一個，利用知識管理的方法，還有一些自助式的方法來降低你的成本。
這個呼叫中心的成本不代表所有的呼叫中心，這個是比較典型的或者是比較先進的呼叫中心的結構。我剛剛完成了一個報價，一個美國的旅游的業務，它需要小語種的語言，困難度非常高。我也發覺到的中國有機會做的不是單一的對美國英語，如果你可以多語種，你可以有普通話，廣東話，英語再加上一些歐洲語言，這個是中國的優勢，我們最大的競爭對手不是印度，菲律賓也不是。唯一可以跟中國競爭的就是巴西，因為歐盟退休的人在里面，但是這個國家很小，容量不大。
這個報價剛好跟我報的價百分之百的吻合，我的人力成本，語種強的是占我整個呼叫中心的75%。當然一些成本稍微有一些差別，還有一些運營的成本等。這成本沒有考慮到利潤，如果考慮到利潤，你要看占了百分之多少。租金成本也是大的，是6%。所以現在很多公司開始用免租金的方式建呼叫中心，因為中國正好是用這個方式的時候，因為中國政府在積極的推動，他們有3年免租金的方式，但是把呼叫中心搬進去，我的稅免了，我的租金也免了，也降低了成本。但是這個方法是短期的，不是長期的，長期來講比，要有一個降低成本的方法。
從策略層面來看，這個數字有一些老了，在全球可能不止16萬個呼叫中心，很多呼叫中心每年可以超過2500億，美國是8千億，是很小了，歐洲是2萬億，中國在呼叫中心的就業人口是零點幾，絕對不到1%。所以，中國有很大的發展空間。
我個人認為在這次經濟危機當中，中國可能是受到沖擊最小的一個，為什么？因為中國有龐大的市場，可以利用國內的經濟、自身的需求來降低我們對國外經濟的依賴。這樣的話，我們可以盡快脫身。同樣，呼叫中心我們也有很多國內市場的考慮，因為我們呼叫中心的發展遠遠低于原有的數字，因為對國外來講是有很大的規模的，但是我們的規模是很小的。所以，我們有很大的空間存在。大家對我們的發展充滿信心，但是有很長的路要走。通常不是在硬件方面的，而是在軟性方面的。在管理方面人才培養，或者是對新的管理業務的模式里面，這是我們比較欠缺的，也是我們未來需要加強的8個成本的方法。
我們有目標市場，其實自建外包的考慮對任何呼叫中心來講，我們公司有很多的東西是外包的，有一些業務有外包。我自己不見得做的好，我有外包，現在有一些小語種我也是不是可以外包，這個成本是不是很昂貴，現在能夠拿到歐美的業務成本是很低。如果一個小時是15美金，這個是一個很高的價格了，在印度有的公司是10個美金之內，這個是很低的，你報的價每個月不是1萬多塊人民幣，薪資就把不住了，所以，不好做了，不太像以前一樣了，以前是20幾塊美金，大家都愿意做，現在通常是10幾塊美金，而且還是外國人，還不是本國人，他要找一個本國、會英語的不行，一定要外國人，但是外國人沒有1萬多人民幣根本不可能做。所以，困難就是這樣的。所以，為什么要降低成本，今天整個政府的合作把我們外語人才的成本降低，因為物以稀為貴，你說到哪里去找，我在美國25年我就沒有辦法做，因為我的英語不好。我們說的是外國人講英文，到美國人講英文，所以，在美國20幾年都不能做，誰還可以做，像我們女兒一樣是在美國生的，但是你找她做是不可能的，成本是很貴的。
降低成本的因素，我講兩個案例。第一個是跨國石油公司有一個無線通信公司，有一個通信公司也把市場分了8個，只關注其中1個成熟一點的公司，對他們的服務開始做了，在國內已經開始做了，有一些VIP客戶，移動公司也開始，動感客戶都開始做了，有金卡，銀卡的也開始了，但是其他的也不放棄，就專注在這一個上面，還有其他的，我也不一一說了，因為太多了。
評估你呼叫中心的地點這個很重要，你設在哪里？一般我們早期的時候選擇呼叫中心的我們不考慮太多，就在我公司的附近、總部附近，我在北京放在北京，我在上海就放在上海，比較便于我的管理，同時也便于讓我的客戶重視我的服務、重視我的呼叫中心。我是以客戶為核心的，我增加我的客戶關系管理，所以，放在大城市里面。但是到了一定的階段了，呼叫中心不在需要讓客戶的眼睛看到表示你重視你的呼叫中心的服務，你可以把你呼叫中心服務放在比較便宜的地方去，原來在上海、北京的都開始轉到二級或者是三級城市，這也是一個地點的選擇
美國現在開始選擇這個，其實美國到印度來，其實美國對印度是歧視心理的，對中國也有歧視，因為中國人并沒有對他在呼叫中心有很大的威脅，因為他們對印度有很大的歧視？為什么還要放到那邊？沒有辦法，因為他必須要選擇成本低一點的。地理位置是我們的一個考慮方法，現在外包不是說該不該做，而是說如何去做、怎么去做。外包最困難的是如何管理你的團隊。你如何在外包的時候有一個很好的管理機制和團隊，今天我們微軟的袁小美經理可能會說到這個，因為微軟跟九五有很好的合作，我們也是一路走來在磨合當中，一個企業和外包商之間如何可以共同的把一個項目做好，這也是一個很重大的問題。如果大家了解，對CUPC的認證也有。
其實在美國發現一個很大的主題，所以值得大家去探討，將成本中心轉變為利潤中心，這個就是主動的從服務到銷售。
再一個要談的是每一個產品有它的生命周期，在產品早期的時候通常需要提供的服務是比較復雜、高度的。但是在生命周期的末端，你不需要花太多的成本，很簡單的就好。
人員面是這樣的，是60%到80%不等，如何降低人員的流失率、增加忠誠度和滿意度，是很重要的。我有很多探討人員的方法，理解員工流失造成的影響。因為客戶的挽留是由一線員工做的。
我今天講的東西有兩個案例，一個是假設你的月保留率是80%，另外一個是99%，一個月是1%，一年是12%的，一年流失率12%是很好的一個數字了，但是有一些公司在個位數的也很好。在國內有很多做這么好，也有外包的可能做不到個位數字的，兩位數字甚至是高到50%以上的，一半人都走掉了。這也是國內共同的一個趨勢，影響有多大？從你的每一個員工的平均小時工資，這個差距是相當大的，一個是90萬美金和60萬美金的組合。200個CSR數量，你的人員成本、流程成本等等這個差距是相當大的。所以，流失率是降低成本的最好的方法。如何降低，里面講了方法。
我提的是在人員當中，我們現在也是在跟微軟合作，在人員素質提升和職業規劃方面我們有一個創新的方法，叫人員的素質提升或者是能力提升的模型。就是把每一個人，因為每一個職位不一樣，界定出一個電話營銷的項目，界定需要的核心能力，不是說打字的能力，而是你的軟性的能力，包括你的團隊合作能力、溝通能力、結構導向能力、本地化服務能力，還有跟你崗位有關的，你的關系管理能力、價格營銷能力、創造力、影響力、引導力，每一個能力我們做一個測試，看他具備什么樣的資格，做每一個人員的規劃。每一個崗位有一個能力的綜合，如何可以縮短差距，我們制訂了不同的一些課程，總共有52個模塊。這是按照不同的層級，有初級、中級、高級主管經理等等。52個課程，不同的級別都有不同的課程。
隨便點一個不同的職業，就有和他的課程相對應，不同的職位體現出來的是什么樣的情況，這個東西做出來也是很不錯的。對員工的挽留、對員工的認同有一定程度的影響。對財務面、技術面我不講了。
如果對我講的東西或者是我過去寫的東西有興趣，是有關呼叫中心系列的文章，歡迎各位來參考，有系統建設的指南篇等等。
最近，國內大家也是常常在談呼叫中心的成熟度，我也有自己設計的方法。還有排版軟件管理等等。我很抱歉，因為時間關系，以后系統的整理出來有效的降低呼叫中心方法。今后我也會陸續的講出來在目前呼叫中心我們面臨的挑戰，在全球經濟的危機當中，最重要的是如何降低你的成本，提高你的效率。降低你的成本會直接影響到整個呼叫中心的經營，因為所有的配備、你的人員成本會讓你的呼叫中心在一個很正常的健康環境里面去運作。如果你是負債累累或者是虧損，呼叫中心很難推動，你會在惡劣的循環當中，呼叫中心會越做越困難，這是我最后要表達的。
