徐子穎：各位下午好！非常高興有這個機會，能夠跟大家進行溝通。從今天第二屆的會議情況看，我們的規模越來越大了，場地大了，人也多了，比第一屆壯觀很多。現在金融危機席卷全球，從美國開始，蔓延到歐洲，現在在全球都受到了影響。應當說，最早的時候，是因為美國次貸危機，最早是今年3月份貝爾斯登被摩根大通接收，這個時候次貸已經出現了端倪。到9月份，雷曼兄弟倒閉，美林證券被收購，還有AIG收回了博友（音），應該說美國當時最大的儲蓄銀行倒閉，標志著華爾街投行時代的結束。

起源于美國的這場危機，很快擴散到了歐洲，成為國際性的經濟危機。9月1號和10號，我們行在劍橋辦了一個學習班。當時的情況，盡管是已經出現了端倪，但回國以后，不到一周形勢就發生了很大的變化。后來我們招商銀行在紐約成立分行，這個時候美國的經濟危機已經非常嚴重了。馬行長原先約好的高管、原來約定需要談判的或者要交流的那些高管，一天之后，就不干了或者這個公司已經倒閉了。當時，華爾街是一片簫條。在這樣的情況下，確實給我們銀行、給我們實體經濟帶來了很大的影響。最早，是起源于金融危機。對實體經濟的影響很大。現在出口非常大，今年11月份進出口是7年以來第一次出現了負增長。可見，這場金融危機對實體經濟的影響已經出現了。而且伴隨著對于實體經濟的打擊和影響，失業指數也在不斷的攀升。大家都知道有些企業已經裁員，尤其是一些外資銀行、外資企業，裁員非常厲害。

這樣的情況下，各國政府都聯合起來，進行政府干預。這種干預，希望我們大家能度過危機，起到了非常重要的作用。金融危機、全球性的金融海嘯背景下，我們說“挑戰與機遇是共存的”。

首先，金融海嘯給商業銀行帶來了哪些挑戰？主要有三大挑戰。一，業務拓展方面。二，風險防范。三，盈利能力。

企業的信貸需求，相對比較疲軟。要拉動內需，國家出臺了這么多政策，但本身的信貸需求呈疲軟態勢，不知道錢投到什么地方，哪里是安全的。作為客戶，他存款定期化和定期短期化的趨勢，非常明顯。昨天出了個好消息，房地產方面的，買房兩年以后交易都減收營業稅了。這些，實際是國家拉動房地產、拉動經濟的一個重要信號和舉措。但實際上，很多銀行的貸款，尤其是個貸，這段時間還是發展比較緩慢。而且有的甚至于比年初的時候出現了負增長。盡管價格戰現在打得厲害，都用最低的利率手段爭取客戶，但絕大部分人是處于觀望的態勢。這樣的情況下，由于國際上的經濟危機影響，我們國內的信貸放緩。浙江、廣東很多的企業，都面臨著倒閉。它原來是出口、外向型的企業。越是發達的地區或者對出口依賴越強的，受到的打擊最大。反而是中西部地區，比如成都、重慶、一些部發達的地區，哪怕在江蘇，江蘇里南京就比蘇州要好得多。從整個情況看，貿易融資的發展壓力，也非常大。

業務拓展壓力之下，風險防范、風險控制的要求，在逐步地方，而且風險在增大。一個是企業信用風險在加速曝露。銀行特別關心流動性。如果企業一旦流動性不好，就像人體沒有血液，沒有辦法再繼續生存、運作。個人信用風險出現一個很大的上升勢頭。在座的，有很多做信用卡的人士，現在信用卡的壞帳情況比較明顯。在發卡的時候，可能有時主要是追求一個量，希望客戶能多消費。但現在有很多人，比如80后，他們沒有這種意識，他們是以消費為主導的。一個人辦四五張卡，循環使用，可能有的人本身只是一種消費，但有的人在經濟簫條的情況下或者自己的工作、收入來源受到影響的，或許一開始不是惡意的，但到最后無法還。這方面在出現不斷上升的勢頭。而且市場流動性風險壓力，也在不斷增大。

再看盈利。關于資產業務方面，我們現在很多銀行，比如和美林、雷曼或者和其他證券化有關聯的，都增加了資產損失的撥備，這有很大的負面影響。中間業務收入也下降。比如去年買得紅紅火火的基金、理財產品，大幅度下降。今年基金新開戶是去年的10%不到。可見，消費者作為投資者，投資熱情已經沒有了，沒有驅動力。這樣的情況下，手續費收入也是大幅度下降。風險的撥備支出，在不斷增加。

金融海嘯帶給我們很多難題。比如說，人們的生活方式。有個經典的例子。一個美國的孩子，在金融海嘯后對媽媽說，我手冷。媽媽說，把手插進口袋里。在過去，作為美國，肯定是幫他買一副手套或者其他的讓他暖和的東西，但現在人們的消費觀念有了很大的改變。理財、投資產品，變數非常大。

做銀行的都知道，前一段時間我們代理很多理財產品，這些理財產品現在是負增長了，盡管銀行當時和客戶簽署了很多條款，但客戶的抱怨，他不管，比如銀行對產品說明不清、沒有及時提醒。現在基本是穩定壓倒一切。作為銀行、Callcenter，我們對于客戶的安撫、處理壓力，也非常大。

我們工作的內容，也是隨之有了一些變化。客戶由于不像過去，錢來得那么容易，他對提供服務的要求會變得更高。銀行由于成本壓力，可能會減少坐席員。而客戶打電話，沒有人接，他就會心里不高興，這樣矛盾就會顯現。客戶對于產品的選擇，也更為審慎。過去客戶打電話，根本不懂投資理財，就告訴你我有多少錢，請你介紹一個產品我買，他沒有什么要求。不管懂與不懂，買得好與不好，只是一個上漲百分比不同。而現在的情況下，可能客戶的投資收益差得非常多。

說了那么多困難，主持人也說現在上海的冬天不太冷，現在還是秋天，我們國家也出臺了很多積極的政策，積極的財政政策、適度寬松的貨幣政策，要“促使資本市場穩定和健康的發展”，這種提法是第一次提。金融30條提出一個具體措施，比如“穩定股票市場、適時推出創業板”。像這種提法，是過去沒有的，已經引起了市場的廣泛關注。這對大家來說，應該說是一個很大的機遇。

另外，金融技術的創新和應用，也為我們的業務拓展提供了很大的發展空間和可能。新的技術的應用，確實為我們Callcenter的發展帶來了很多便利性，為我們今后持續的發展提供了一個可靠的基礎。

在危機中，我們要更加堅持創新的原則。美國的次貸危機發生，可能就是因為太過于頻繁的創新，金融衍生品被濫用。我們國內的創新，還遠遠不夠。不要認為創新很可怕，我們還是要創新。只有創新了，才有發展。

作為呼叫中心，除了給客戶提供優質的服務，應當站在客戶的立場上，在各方面進行大膽的創新。我們希望以優質的客戶打動客戶，以優質的客戶挖掘客戶的價值。

為什么要提升客戶價值？為什么要挖掘客戶價值？其實，我們在工作中也有一些感受。客戶的消費習慣，包括他的日常行為，一方面是自發，不少是來源于宣傳，還有朋友的介紹，最后是自己的體驗，還有不少是要靠我們不斷的進行激發。金融業的呼叫中心，和一般的電信、移動，還是有所不同。因為我們更多的是依托于銀行，我們背后有那么多的金融產品、金融服務，我們下面有那么多的機構，有柜面在給大家做服務，有客戶經理在服務。你呼叫中心到底起一個怎樣的作用？早上顏主席講到呼叫中心未來的發展是利潤中心，我們也很希望自己是一個利潤中心。但怎樣才能做到這個利潤中心呢？我們要從很多方面去改變自己。

我舉幾個創新方面的想法。

第一個，發展策略的創新。首先，呼叫中心把自己定位在一個什么樣的位置，這是很重要的一點。尤其是我們銀行、保險、金融業其他的同事，都深有體會。盡管在銀行里從事這樣的工作，但你的領導未必就對呼叫中心能做什么、能做成什么樣，心里不是很有底，因為他不是這方面的專家。他可能是金融方面的專家，但他不一定是呼叫中心方面的專家，很多事情，就要靠我們自己去爭取、靠自己想辦法，讓大家有所感觸。我們不能僅限于原來意義上對客戶的一種服務或者聯絡。要把在金融危機下，人員緊縮、各方面經營壓力增大的情況下，正好趁這個機會，發揮集約化經營的優勢，有少的投入，有高的產出，有實力讓你領導感受到這個呼叫中心確實能干很多事情。比如，從一般意義上的客戶服務，變成在線的客戶經理、變成遠程的電話柜臺。如果有這方面的轉變，并且配以現在先進的技術，我覺得是有可能做到的。我們習慣于有IVR菜單，這樣的情況下可能人工服務會相對減少，我們要增加這方面的機會。

第二個，服務方式的創新，要從多渠道去發展。比如主叫識別、SMS的方式，讓客戶感覺到你是有多渠道、多方式、多手段的為他服務的。

第三個，服務內容的創新，不是把柜臺的業務移植過來就行了。作為Callcenter，不僅僅要做好外部客戶的工作，還要做好內部客戶的工作。你要讓大家覺得你能夠做很多的事情，這個要靠自己去營銷。呼叫中心也是需要營銷的。比如你到分行，告訴他什么事情我可以幫你做，而且成功率比你高。我們的高端客戶，資產到了，但沒有開卡，我們要求這些高端客戶開卡，結果我們做的成功率比客戶經理的提高20%。后來這個經驗推廣后，所有分行都提出申請，覺得電話銀行中心能幫他們做這個項目。很多方面是需要我們進行創新的。

第四個，營銷模式創新。在數據庫營銷的基礎上，做精準營銷，不要讓客戶覺得你是強迫我的，好像硬塞給我的。我們可以做交叉營銷，對個貸客戶做一些貴賓理財方面的營銷，這樣客戶是Inbound進來的，他本身不會很反感，而且你對他比較了解，所以成功率比較高。

總結下來，我們危機下的應對策略，有幾個方面。一個，集約化經營，能減少柜臺的壓力，起到在線客戶經理的作用。因為是通過標準化的工作，能降低運營成本。第二個，混合坐席，呼入呼出一體化平臺。第三個，分布坐席，通過融合通信技術，建立一種無障礙的客戶聯系。

整個銀行，有一個業務后臺在進行支持。現在匯豐銀行把業務后臺支撐全部遷到了廣州。渣打銀行、東亞銀行也有很多后臺我們國內。業務集中能起到很大的作用，能以少的投入獲得高的效益。在這樣的情況下，我們可以通過先進的技術，創造新的服務模式，以新的思維和營銷手段，在Callcenter的發展中，通過與銀行客戶服務方面的密切結合，真正使呼叫中心成為利潤中心。

謝謝大家！