今天我們的話題是大型呼叫中心的管理變革，在談變革之前我們先來看看有關行業現狀的一些數據。

這里引用一組全球標桿調查的數據。首先是關于當前行業現狀的。從中看到，我們的語音話務量最近以來是持平的，雖然我們客戶聯絡的總量毫無疑問是向前發展的。造成這種情況據分析主要是由于以下兩個原因：一是我們在多媒體渠道上做了不少相關的分流，雖然互動總量是增長的，但語音話務量卻沒有成比例地增長；二是剛才張琳女士提到的我們在人員管理、資源管理、質量管理這些方面所取得的成就——我們更注重服務的有效性(Effectiveness)，而不是完全以效率(efficiency)為中心了，從而反映效率的最突出的指標——呼叫量——停止增長就在情理之中，當然這是在全球的范圍來講。其次，就是在呼叫中心的運營成本當中，人工成本仍然是最大的開支，這個我們都不會感到奇怪，全球都是如此。第三個是從成本中心到利潤中心的挑戰，全球來講，呼叫中心大體上還是以成本中心為主，我們正在向或者希望向利潤中心轉變，這是擺在我們面前的一個挑戰。第四是多媒體呼叫中心的概念，多媒體（多渠道）呼叫中心所需要的設備與硬件我們很多已經具備了，但真正具有一致性的多媒體客戶體驗，目前還是沒有實現。我這里引用的這份報告說可能還要等三五年之遙。語音服務還是目前的主流，還是我們最主要的與客戶互動的方式。目前我們在實踐上、理論上，還不能在語音服務這個單一的渠道上實現服務體驗的一致性，因此多渠道客戶體驗的一致性是更大的挑戰。以下一點是關于隱私的立法，到現在我們的電話營銷、短信營銷開始受到一些規范約束，但還沒有相關的立法。有些國家已經有了這方面的立法，包括一些亞洲國家，我們有理由相信這在我們這里不會一直都是空白。

最后這一點是關于客戶服務和客戶體現，我們對這方面的重視已經超越了一個口號和動員的階段，認識和理念早已不是問題，問題是在現實中如何做到。我覺得這次會議探討的大型呼叫中心的管理就是在這方面的一個努力。

首先值得一提的是多大規模算是大型。現在電信業、金融業新建的呼叫中心達到2000～3000坐席是很常見的，我最近在媒體上看到一個新建的5000坐席的呼叫中心，而且是在美國。按說在目前全球外包、IP技術成熟的下，這似乎是不合時宜的，但這是事實。這里頭有什么是值得我們關注和探討的？

剛才說的是現狀的情形，我們來看一下我們這個行業有些什么趨勢正在發生。這些數據來自于我們合作伙伴的相關調查報告。首先我們發現呼叫中心的范疇擴展了——不只是以往簡單的查詢、咨詢和問題反映，還有產品研發，對客戶需要的了解，市場情報等等；比如中國移動的呼叫中心不僅提供客戶服務，還有產品銷售，還有12580生活咨詢服務；電信的呼叫中心不單只是給自己的客戶提供服務，還有外包呼叫中心，還有信息服務如114號碼百事通等。這些轉變發生在這樣一個大背景之下：當我們對簡單服務的管理能力越來越高，自動化的程度也越來越高時，我們就會有精力和資源來深化我們的服務，擴展我們的范疇。所以呼叫中心范疇的擴展是以管理能力的提升為基礎的。否則新的服務只會增添新的混亂；在管理幼稚的情況下盲目擴展范疇，希望以此提升呼叫中心的表現，可能反而導致基本的功能也不能正常履行。

接下來的這個趨勢是說呼叫中心越來越關注外部。今天上午，我們聽到了很多關注于效率(efficiency)和有效性(effectiveness)的討論；效率關注的是內部，資源使用的效率問題，產品做得怎么樣，接聽速度怎樣，接線量多少等等。但現在領先的呼叫中心越來越轉向對外部的關注，產品和服務的質量由客戶來判定，客戶的感覺和體驗受到重視，客戶滿意度如何等等，這些屬于有效性(effectiveness)的范疇。值得指出的是，從效率到有效性的轉變不僅僅是一個詞匯的變化，而是思考導向的轉移——在效率導向的思考之下，我們思考的焦點是“自身”和“現在”；而在有效性導向的思考之下，我們思考的焦點是“客戶”和“將來”。可見這里存在時間和空間的跨越，幫助我們實現這種跨越的唯一工具是邏輯思維。我們作為行動者，能夠可靠地產生影響的對象只可能是自身和現在；但我們作為思考者，借助邏輯工具，我們能夠可靠地產生影響的對象可以從自身延伸到客戶，從現在延伸到將來。

在自助服務方面，領先的趨勢是自助服務作為一種戰略，把它當作滿足特定群體客戶的特殊需要或新的需要的一種方式，而不僅僅是消化語音話務壓力的一個手段。

在多渠道呼叫中心方面，多種渠道我們在認識上，在技術實現上，都已經不存在什么問題。但是作為功能實現的渠道，它們之間怎樣協同工作，怎樣才能提供一致、可靠的客戶體驗，大家都還認為是一個問題。調查認為，這方面的成熟即使對于世界級的呼叫中心來說，也還有3到5年的距離（要申明一下這里的資料不是最新的，這是2007年的調查結果）。盡管如此，可以預見的趨勢是，所有的呼叫中心都將是多渠道呼叫中心。

在有些未來主義者看來，大型呼叫中心完全是不合時宜的一個東西。全球化的深入、越來越低的通信成本、已經成熟的IP技術等等這些，使得呼叫中心在物理上的集中看起來不再有什么必要。是什么因素構成相反的推動力，還在驅動有些呼叫中心的大型化呢？我認為主要是管理資源的稀缺性；當然你還可以列出至少一打其他的好處來支持大型呼叫中心，但大部分都可以被站在對方立場的辯論者列出的理由所抵消，更不用說領先廠家推出的技術能夠很好地支持呼叫中心的“虛擬化”。只有管理資源的稀缺性這個因素在相當長的時期內還會存在而且相當重要。就目前國內這個行業的情形而言，管理資源是呼叫中心真正最稀缺的資源；物理上集中的大型呼叫中心使得最稀缺的管理資源得到最經濟的使用。與這一點直接相關的是流程優化成為趨勢。這可以從兩個方面來理解：一方面集中式的大型呼叫中心使得流程優化成為可能，而一個機構的呼叫中心如果分散在幾十個場所，實現流程優化盡管在技術上可能，在實際上的難度是很大的，對于管理欠成熟的市場尤其如此；另一方面呼叫中心的集中化把流程優化擺上了越來越重要的位置，對于小型呼叫中心來說，幾十個坐席，或者即使1～2百個坐席，可以說憑管理者的經驗、直覺、靈感，管理就可以說得過去，而一旦坐席數達到幾百上千，沒有流程的優化是談不上現代管理的。

這里列出的最后一個熱點趨勢是融合。上午遠傳公司的顧問江先生指出的業務孤島、信息孤島、數據孤島、應用孤島等等這些過去在我們的行業很普遍的情形，在日益加速的融合趨勢下正在成為往事。這一點江先生說得很到位，我在這里無須鸚鵡學舌。

盡管今天的主題是大型呼叫中心的管理變革，在這里我并不試圖下這樣非此即彼的判斷：呼叫中心應當是集中化、大型化，還是應當分散化、虛擬化。前面說的一些趨勢也并沒有任何一條是明說當前的趨勢是大型化還是分散化。所以我們談“大型呼叫中心的管理變革”這個話題是基于已經存在和還在不斷出現的大型呼叫中心這個現象，來探討相應的管理模式，而避免給出是否應當大型化的判斷。實際上，大型化（集中化）和分散化（虛擬化）不僅在我們當前的行業中是并存的現象，有時在同一個組織也是并存的。前面提到的趨勢之一是融合加速，但融合不一定導致物理上的大型呼叫中心。

一般來講，在對現狀和趨勢達成一定理解的基礎上，可以投射出一個關于未來的愿景。當然要指出，這個“未來”不是一個客觀時間上的未來，而是在我們行業從幼稚到成熟、從模仿到創新的發展過程這個意義上的“未來”。在這個意義上，我們所說的未來對有些組織來說可能已經是現在。

我們現在來看看這個未來的愿景可以是怎樣：

►單一聯絡機構

►統一品牌體驗

►客戶互動簡易化、差異化

►自助渠道的利用率更高

►服務人員的技能多樣化

►全體人員受到激勵、熱愛自己的職業

►流量調度、負載均衡

►卓越的資源規劃與靈活性

►選址最優化

►共同的流程與技術

在商業組織的管理這個“游戲”中，愿景是一切的起點，戰略源于愿景。而我們今天的話題“大型呼叫中心的管理變革”則要服從戰略。這是一個推理過程。不是說我今天這個樣子就一定不行，變成別人的什么樣子就什么都好。當然我們今天不是針對某個具體的呼叫中心來做一個從愿景到戰略，從戰略到組織和流程的嚴謹推理，而是從行業的角度泛泛而談。這樣的話，上面的愿景讓我們很容易與一個概念聯想起來——公用事業。

現在明朗了，前面說的這些，都是為了我利用這個機會要向各位介紹的“公用事業模式”進行鋪墊。而這個概念在我們的行業一經提出，則我們感到一下子就進入了一個我們都熟悉不過的領域。什么是公用事業？還用多說嗎？不過我還是查了一下資料，一定要說可以這樣說：

►原本意義上的公用事業機構（public utility, 或簡稱utility）提供全社會需要的某種公共服務，并維護提供這種公共服務的基礎設施

►公用事業的例子包括：供電、供水、廢物處理、交通運輸、通信

►技術進步使得各種公用事業機構正在喪失其自然壟斷的特性，自由競爭、放松管制和私有化正在成為公用事業的發展趨勢

►為應對市場全球化、競爭激烈化、變革經常化，越來越多的電信和銀行企業正在采用公用事業模式的呼叫中心提供客戶聯絡服務

當然把呼叫中心作為公用事業來看待，與上述真正意義上的公用事業在范疇上的差別是不言自明的：呼叫中心只是在組織內部是公用事業。你也可以提出這樣異想天開的問題：將來的呼叫中心是否可能象供電、供水、通信、交通一樣成為真正全社會意義上的公用事業？我的回答是：為什么不？難道這不正是很多城市在“從中國制造到中國服務”這個口號下正在規劃或者興建的呼叫中心園區所努力追求的景象？

話說回來，如果一個組織把呼叫中心當成組織內部的公用事業單位，那么一些困擾我們很久的問題就有了順理成章的回答，尤其是：

►呼叫中心是成本中心還是利潤中心？

►如何體現呼叫中心的價值、提升它在組織中的地位？

對于這一系列的問題，公用事業模式給了我們有價值的啟發。一旦呼叫中心作為組織內的公用事業部門得到確立，它自然是一個利潤中心（誰說電力公司是成本中心呢？），但這種利潤應當是虛擬的利潤，是組織提供的產品或服務的整個價值鏈條上的一部分。這種虛擬利潤的計量需要制訂規則，規則的制訂就是一個博弈的過程。實際上組織內的博弈與社會上的博弈相比，后者的復雜程度和成本更加高得多。從呼叫中心在組織的地位來講，這種模式的確立自然就是呼叫中心地位的確立，包括呼叫中心在組織架構圖上的位置。這是我利用“大型呼叫中心的管理變革”這個主題與大家分享的一些信息和看法，謝謝各位同行！