中國航信呼叫中心經過多次討論，決定運用ITSM重新梳理業務流程。

　　“最近我們拜訪了一些客戶，發現他們有一些抱怨，說咱們的熱線電話總占線，遇到問題干著急。”2004年，一次中國民航信息網絡股份有限公司（簡稱中國航信）的內部工作例會上，總經理針對公司的客戶服務工作直接點出了問題。

　　電話占線確實是個大問題。盡管有很多理由可以講出來——人員不夠、設備不足，但是這都不足以成為降低服務水平的借口。不過很快，客戶服務部就拋出了醞釀已久的解決方案。這就是實施IT服務管理，重建呼叫中心。

業務范圍大

挑戰仍不少

　　作為中國民航信息集團旗下的企業，中國航信是國內航空旅游業信息科技解決方案的主導供應商，幾乎所有的國內航空公司、機場以及分銷代理人都在使用中國航信的產品。其中，電子旅游分銷（ETD）、機場旅客處理（APP）、數據網絡、航空貨運（ACS）及基于互聯網的旅游平臺等是中國航信的主要業務領域。換句話說，想要訂機票，訂票系統是中國航信提供的；想要辦值機手續，值機系統是中國航信提供的；連與平常老百姓有一定距離的航空貨運，中國航信也有一套完整的解決方案和眾多的應用案例。

　　但不要以為這樣中國航信就可以高枕無憂了。中國航信的服務對象主要在國內，但是隨著國內航空公司的業務向國外擴張，機票代理機構也漸漸發展到了國外；一些國際聯運的業務，也牽扯到和國外系統對接的問題；而且加入WTO之后，中國承諾開放訂票系統，國際同行也在覷探國內市場。所以，中國航信的業務水平和服務水平必須不斷提高，才能適應新的挑戰。

　　中國航信不僅承擔著國內民航旅客訂座、離港信息服務的任務，而且其信息內容對整個社會來說都是非常寶貴的資源。公眾服務方面，每年黃金周期間的民航旅客信息預報和航線客座統計信息由中國航信提供給相關行業管理部門。在SARS期間，中國航信為國家疾病防控部門提供了大量相關信息……重大的社會責任，使中國航信更要提高服務水平與質量。

電話總占線

用戶總抱怨

　　既然服務對于中國航信來說至關重要，那么中國航信的實際服務水平究竟怎么樣呢？

　　中國航信在境內外有34家分支機構，境內基本上每個省都有專門的服務隊伍。當用戶應用出現問題時，分支機構的工作人員可以保證在第一時間到位。但是很多時候，大家習慣于遇到問題先用電話解決，因為這樣不僅方便，而且速度最快。對于中國航信來說，在同等服務水平的前提下，電話服務的成本最低。因此，電話客服中心成為中國航信向客戶提供服務的第一個窗口。

　　其實，中國航信早在上個世紀90年代初就設立了熱線電話，在服務電話很少的當年還頗受客戶歡迎。盡管隨著客戶對服務需求的提高，熱線電話服務隊伍也在逐漸擴大，但是這個窗口的日子還是越來越不好過了。

　　到了2003年，熱線電話的工作量越來越大，客戶的抱怨也越來越多。當時的情況是，有十幾個客服人員處理電話業務，但由于客服人員業務水平參差不齊，解決問題的速度也不一樣。有的客服人員占用電話時間比較長，用戶打電話過來發現總占線。有時候遇到問題，客服人員短時間內解決不了，需要向后臺技術支持人員求助，就會隨手記在一個地方，并承諾稍后再給對方回電話，但一忙起來便忘了。同事之間交待事情也以手工留言為主，忘記交待或忘記辦的事情也時有發生。后臺技術支持人員有時候不能將已解決的問題及時反饋給客服人員，讓客戶對客服不滿意。于是，熟悉的客戶就想辦法跳過客服人員，直接和技術支持人員聯系，致使一些簡單問題占用了技術支持人員的精力。

　　可以說，中國航信的熱線電話陷入了內外交困的境地：對外，客戶的抱怨不斷增加；對內，后臺技術支持人員也在抱怨，因為客戶會直接給他們打電話問簡單問題，時間都浪費了。

　　2004年，為了更好地為客戶服務，中國航信將熱線電話部門獨立出來，成立了專門的客戶服務部，設置呼叫中心。中國航信高層下達的任務是，要將客服水平提高，減少客戶抱怨。其中起碼要做到的第一點，就是電話不能再難打通。

　　客戶服務部的主管們首先審查流程，并要求所有客服人員嚴格按照流程做事。中國航信內部有明確的規章制度，據說可以放兩大文件柜，制度已經明確到“什么問題該怎么辦”的地步，但是由于沒有一個好的平臺支持，也沒有手段監督，出現了條理不清、責權不分的情況。

　　這讓客戶服務部的主管們意識到，單獨成立部門只是形式，制定規章制度也只是形式，最終目的是將流程規范化，將規章制度執行下去。

學習＋招標

　　電話客服中心是中國航信面對客戶的第一窗口，窗口質量不提高，會直接影響中國航信的形象。

　　乍看起來解決問題的方法很多種，比如有人建議詳細規定整個流程，對不遵守的員工進行懲罰，設立表彰制度等。但這些解決方法最終面臨的瓶頸都一樣：是人治而不是法治，或者雖是法治但變化為由人來執行，甚至壓根執行不下去。于是矛盾就集中在一個方面：如何保證制度的執行，如何用合理、科學并且自動的方法將已經有的兩大柜子制度貫徹到部門管理的始終。這個時候，客戶服務部的主管們想起了IT服務管理。

　　早在2000年，客戶服務部的一名主管就被IT服務管理洗過腦，只是當時并沒有帶著問題去了解，所以只是知道大概。2004年，惠普商學院提供了一個大規模的ITSM培訓，中國航信學習之后頗有感觸，這才決定把科學的管理方法引入客服中心。

　　下面的問題是，怎么引入？自己做肯定不行，因為既沒有經驗也沒有實力。如果請人做，應該怎么和對方對話，怎么讓對方了解自己的想法和初衷？

　　中國航信決定先“放出兔子吸引鷹”。他們對外宣布要建立正規的呼叫中心，請國內外企業來就此問題與自己交流。商機果然將國內外的IT廠商吸引來了，十幾家企業蜂擁而至。中國航信并不著急，不分大小，不分背景，一律接受，先請他們挨個做調研，讓他們診斷客服中心的問題所在，并提出自己的解決方案。

　　不同IT企業的著眼點不一樣，有的廠商來轉了三五天之后，認為中國航信的關鍵問題在于規模，只要把客服座席加大，把客服電話線路加多就可以。而幾家經驗比較豐富的IT廠商則直接指出了中國航信客服中心的問題所在：管理制度的不完善以及監督體系的空缺。

　　七八個月后，通過與十幾個IT廠商的交流，中國航信自己也明確了呼叫中心的建設方向。“通過與他們的交流，我們了解了ITSM。可以說，他們是我們的老師，我們是邊學習邊了解。免費培訓之后，我們從基本一無所知變成了頭頭是道。”中國航信客戶服務部副總經理胡濤說。“現學”之后當然就是“現賣”，中國航信發了正規標書，各廠商開始針對標書做方案。

　　標書一發出來，好多廠商就知道自己對中國航信的理解完全不對路子。問題的關鍵不在技術，而在于完善的流程和保證流程實施的手段。

　　正規的第三方評審開始了，IBM、CA和惠普成為最終角逐該項目的IT廠商。但在評標的那天下午，客戶服務部門的主管還是很緊張，不知道哪一個方案會最終中標，不知道招標公司秉承公正、公開、公平原則的評標結果會不會與自己幾個月來的感受有出入。

消息傳來，惠普中標。

　　“因為惠普最認真，而這種認真不僅僅是態度，還有結果。”惠普前后派了幾次顧問隊伍深入了解客服中心的業務流程，并與管理層、操作層和普通員工進行了交流。他們最后抓住了整個客服中心的關鍵所在：流程不合理，而且沒有保障。為此，惠普提出了專門針對中國航信的解決方案。中國航信認為，該方案與自己的匹配度最高。

　　如果說選擇合作伙伴只是領了結婚證的話，真正的生活和磨擦，才剛剛開始。中國航信沒想到，評標時最滿意的惠普，當時匹配度最高的惠普，到真正開始實施方案的時候，居然和自己當初的想象有那么多不一致的地方。

　　日子要想美滿，沒那么簡單……