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華為公司創新的戰略

任正非深諳國情，善用哲學，喜歡讀《毛澤東選集》，總在琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰略。從華為的發展歷程可以看出華為的起步就開始尸“農村包圍城市”的戰略，同樣，華為的海外戰略也借鑒了這條經驗。然而，同中國革命的艱難歷程一樣，華為也走過了一條漫長的路。總體看來可以分為四個階段：

笫階段(1996?2000年)：這個階段是華為國際市場的初探階段。華為經過兒年的發展之后，認真地研究了當時的“國際形勢”，決定從亞、非兩洲的第三世界國家入手走向國際市.場，首先選擇香港地區，與香港第二大運營商成功戶作成為華為進軍國際市場的一次“演習”。這一戰略思路看似很清晰，但真正執行起來卻非易事。要想取得成功,肯定是要付出代價的。正如任正非在《實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力》上所講的那樣：“中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存：當我們走出國r拓展國際市場時,放眼望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最后的機會，1996年開始，眾多華為員匚離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的鵬洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海味災后的印尼以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。

在亞、非第三世界國家取得一定的成功后，華為開始進入歐莢的邊緣市場。從1998年進入俄羅斯市場開始到獲得第一單38美金的合同，華為人整整堅持了近3年的時間。

第二階段(2001-2004年)：這個階段是華為國際市場全面拓展階段。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，在獨聯體市場國際大型設備供應商中排名靠前。泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域城：仃涉及。同時，華為在世界各地成立研發中心，充分利用各地區優勢資源以提高企業的核心競爭力。1999年，印度班加羅爾研發中心設立;2000年，瑞典首都斯德哥爾摩研發中心成立;2001年，「華為在美國設四個研發中心。這段時間，華為主要在市場環境：相對不成熟的亞非拉欠發達地區，積極與各國運營商合作。

第三階段（2005?2009年）：這個階段是華為突破歐洲市場階段。華為相繼打開了東歐、南歐市場，并開始挺進西歐、北美，市場，同時把歐洲地區的中心設在法國巴黎。2005年11月21日，：華為與全球最大的移動通信運營商英國沃達豐（Vodafone）正式：簽署全球采購框架協議，華為將參與沃達豐的移動網絡建設。這標志著華為耗時兩年終于跨入全球通信設備商“富豪俱樂部”，成為繼愛立信、諾基亞、西UF、朗訊之后，第五家跨入沃達豐門檻的通信設備制造商。

第四階段（2009年至今）：這個階段是華為深化轉型階段。2009年，全球金融危機使國際電信制造業業績普遍下滑，而華為卻創造了全年300億美元的銷售佳績，一躍成為全球第二大移動設備制造商。2011年，華為將眼光投向了三大領域：終端、企業業務和電信管理服務，努力擺脫單一的電信設備制造商形象。今大的華為，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢；致力F為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。華為的產品和解決方案已經應用于170多個國家，服務全球近30億的人口，銷售收入逐年提升。

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