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技術創新模式的演化

技術創新模式是一個如何進行新概念和新技術的發現和探索、選擇創新機會并設計和制造合適的產品/K務，最后推向市場的過程。任正非認為，華為要想在移動互聯時代持續成功，需要具備超越互聯網思維的商業能力。中國正處在大轉型期，移動互聯革命方興未艾，華為將面臨前所未有的輪又一輪的嚴峻挑戰,即使被眼前這陣狂風巨浪托起來的企業，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華為只有具備持續創新的能力，才能在風起云涌中長久地生存下去。

從時間上來說，華為是和中國電信業一同發展起來的。中國電信行業從無到有的高速發展，互聯網的出現和無線通信的蓬勃發展，都給華為的成長帶來了機遇。

華為起步階段的技術創新主要以模仿創新為主要特點，市場集中在農村。從模仿低端企業級交換機開始，1990年推出陽春機型，主要面向中低檔賓館類的小用戶。雖然產品的性能并不如進口設備好，但價錢比進口的便宜很多，小用戶選擇實惠又方便。1993年推出了電信級別的萬門程控數字交換機。1994年開始提供長途電話交換設備，向較高級別的電信局提供設備。華為創辦初期，剛踏上創新之路，資金周轉就出現了問題。由F當時的民營企業貸款相當困難，華為沒有雄厚的資金支持，只能采取技術創新的模仿戰略，正是通過使用跨國公司的付費技術，華為在模仿跟進的技術中才會得到更大的突破。1995年，華為的CC08機在市場上獲得重大突破，成為公司成功道路上的標志件產品，使得國內的競爭對手被遠遠地甩在了后面。1999年開始提供基于GSM技術的移動通信設備,2000年推出首個光網絡產品,2002年推出首款IP路由器產品。模仿的技術創新模式直持續到2003年。

技術創新的模仿跟隨只能是初期對企業進入行業的一個引導，當企業逐步做大，再繼續模仿創新就會阻礙企業發展創新的步伐。2003年以前，雖然華為在產品技術的研究開發上投入了大昂:的資金，但是技術創新的模仿戰略在華為公司一宜都沒有徹底的被遺棄，而從2001年起華為大規模進軍海外市場，模仿的技府創新模式不能完全順應公司的發展。2003年，思科、華為知識產權糾紛案，使得華為有很多感觸，雖然這場知識產權糾紛最后以和解而告終，但從那時起，華為決定完全接棄技術創新的模仿跟隨戰略。同時完善了華為對知識產權的認識，華為意識到對知識產權的認識不再滿足F只是注冊，更加注重研究開發過程中的專利的使用,同時,也加大了在海外市場注冊自己專利的力度。

逐漸，華為的技術創新模式進入了合作創新模式，采取與技術實力雄厚的大公司合作的戰略聯盟。華為堅持開放式合作，在技術方面先后與TI、摩托歲拉、英特爾、AGERE、ALTERA、SUN、微軟、NEC等世界一流企業建立了聯合實驗室。與松下、NEC成武宇夢公司，與3coM成立華為3coM公司，建立3G開發實驗室等，聯合業界，帶動產業價值鏈。

調整后的華為在研究開發過程中更向國際標準靠攏，越來越系統化，華為的技術創新模式進入了自主創新模式。同時，華為注市:在研發上的投入，立志在通信行業做技術創新的領先者。企業每年將銷售收入的10%以上投入研發，近10年共投入約250億美元。僅2013年，華為研發投入超過50億美元，約占銷售收入的12.8%。截至2013年年底，華為全球雇員約15萬人，其中45%是研發員工。2007年，華為提交PCT專利1365件，全球第四;2008年，1737件,全球首位；2009年，1847件，全球第二;2010年，1528件，全球第四;2011年，1831件,全球第三；2012年，1801件，全球第四;2013年，2094件，全球第三。截至2013年年底，華為累計申請中國專利44168件，其他國家專利18791件，其中美國7848件、歐洲5944件，國際PCT14555件，共獲得專利授權36511件。華為中國發明專利授權於已連續7年排名第一，歐洲、美國申請和授權量穩步進入前20名和50名。

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