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企業(yè)資源有效配置與價值鏈模型分析

價值鏈分析不只是研究企業(yè)價值形成的過程,更重要的是通過對價值形成過程分析,選擇有效的配置企業(yè)資源的措施和方法,尋求資源的戰(zhàn)略作用。價值鏈上各項活動的存在和它們之間的聯(lián)系是有效配置資源的前提和基礎。因此，耍分析資源配置和價值鏈活動的關系,重點應從三個方面進行。

(一)識別和判定形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動,實施標桿學習

價值鏈中的每項活動都是企業(yè)成功必不可少的重要環(huán)節(jié)，但在某個戰(zhàn)略時段和某種目標前提下，它們對組織競爭優(yōu)勢的貢獻率是不同的。此外，對不同的行業(yè)或者當企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略時,各種價值活動的重要性次序可能發(fā)生變化這是企業(yè)必須密切加以關注的。因此，必須確認那些維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動.并在此基礎上建立和強化這種優(yōu)勢,對企業(yè)獲得差異性競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要作用c'

當今的許多企業(yè)都將自己某項特定活動的實際狀況與競爭對下的狀況進行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相同活動的非競爭對手的狀況進行比較定位，這稱為標桿學習。標桿學習的核心是比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度，如如何采購原材料、如何培訓員工、如何處理企業(yè)的分銷、企業(yè)推出新產品的速度如何、質量控制開展得怎樣、如何處理客戶的訂單.、如何為客戶服務等。標桿學習的目標是理解開展某項活動的最佳做法，學習怎樣才能取得競爭優(yōu)勢。

施樂公司的標桿學習

施樂公司是標桿學習的典范。1976年前后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的挑戰(zhàn)。1979年，日本的制造商在美國以施樂的成本銷售其復印機仍能獲利,而產品開發(fā)周期、研發(fā)人員則比施樂短或少50%。面對競爭的威脅，施樂公司派了一個考察團到日本去學習競爭對手的業(yè)務流程和成本。該考察團發(fā)現(xiàn)施樂公司的成本太高.其原因是在公司的制造過程和業(yè)務管理中存在嚴重的低效率問題。后來，施樂公司推出了一個長期的標桿學習計劃.將公司67個關健工作流程同那些被認為這些過程“做得最好”的公司進行標桿學習。最后,施樂公司的產品恢復了競爭力。

（二）分析企業(yè)價值鏈內的各種活動之間的聯(lián)系,提高價值創(chuàng)造

價值鏈中的基本活動之間、基本活動與輔助性活動之間以及輔助性活動之間存在的各種聯(lián)系的選擇和形成，對企業(yè)提高價值創(chuàng)造活動和尋求競爭優(yōu)勢及配置企業(yè)資源的能力是十分重要的。價值鏈是一個由相互依存的活動構成的系統(tǒng)，這些活動是由價值鏈內部聯(lián)系聯(lián)結起來。

價值鏈中的聯(lián)系反映的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各種活動之間的資源平衡。例如，在基本活動之間，內部后勤活動管理水平提高就會在庫存的進貨數(shù)蜃、及時程度方面有利于生產經營活動進行,從而有利于適應市場開發(fā)和滿足顧客需求。但是，在內部后勤活動組織水平提高的同時，也增加r組織和管理成本，這就要具體判斷提高內部后勤管理水平成本增加和價值增加的關系.輔助活動之間的不同聯(lián)系方式也會影響到資源的有效利用和價值創(chuàng)造。例如，人力資源和新產品研發(fā)的產業(yè)化的協(xié)調程度會直接影響新產品的競爭力。因此，在分析企業(yè)的價值活動時，還需要評估整個價值體系內局部最優(yōu)化的程度。

（三）分析價值系統(tǒng)內各項價值活動之間的聯(lián)系，維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢

前面已經分析了價值鏈系統(tǒng)的內容，即價值活動的聯(lián)系不僅僅是在企業(yè)內部的價值鏈中存在，而且存在于產業(yè)的價值鏈系統(tǒng)之中。在戰(zhàn)略資源分析時，還要對產業(yè)價值鏈巾的上、下游環(huán)節(jié)L的企業(yè)可企業(yè)之間的聯(lián)系進行分析，從而確定企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中選擇什么樣的方式與供應商、分銷商和顧客的聯(lián)系方式，以提高企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢°一般來說,競爭對手很容易模仿組織的某項價值活動,但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯(lián)系。這正是一體化程度很高的大型企業(yè)更具競爭優(yōu)勢和競爭對手難以仿效的原因。

沃爾瑪?shù)膬r值鏈系統(tǒng)

世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪與其供應商的聯(lián)系會給很多企業(yè)帶來啟示。一方面，它充分利用其規(guī)模優(yōu)勢，對供應商進行強有力的討價還價，盡力獲得最低價格；另一方面，它又與供應商結成長期伙伴關系，幫助供應商改善管理。例如，沃爾瑪與它的主要供應商寶潔公司的計算機系統(tǒng)相連接，從而建立一個及時訂貨和傳送系統(tǒng)。當沃爾瑪?shù)膸齑娴搅擞嗀淈c時，計算機就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠就將其商品送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心或直接運送到商店。通過雙方價值鏈的聯(lián)結和協(xié)調，寶潔公司能夠有效地制定出生產計劃，進行直線分銷，降低了成本。寶潔公司又可以將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪，形成一種雙贏的局面。

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