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品牌國際化程度的度量

品牌國際化是一個歷史過程，不可能一蹴而就。品牌的國際化程度究竟怎樣衡量，迄今為止，理論界尚沒有定論，有的學者提出從以下幾個方面進行衡量：

(一)以該品牌產品在其他國家的銷售量(額) 占全部銷售量(額)的比重來進行衡量

國外銷售額占全部銷售額的比重越高，該品牌的國際化程度就越高，反之，則相反。如1990年“埃克森” (Exxon)在國外的銷售額比重高達77％， “高露潔”(C01gate)為67％、“吉列”(Cillette)為67％、“可口可樂”(Coca-C01a)為61％，‘施樂” (Xerox)品牌的海外銷售額占總銷售額的比重僅為38％。從這個角度來看，在這些公司中，“埃克森”的品牌國際化程度最高，“施樂”的品牌國際化程度最低。

(二)以品牌在全球的認知度進行衡量

有些公司雖然在海外的銷售額非常大，但全球知名度卻非常低。作為衡量品牌在消費者心中認識程度的一個重要指標，認知度的高低也會在一定程度上反映企業品牌的國際化程度。1997年蓋洛普(中國)咨詢有限公司在中國境內曾進行了一次規模龐大的全球品牌認知度調查，排在前10位的分別是中國銀行(認知率85％)、“可口可樂”(81％)、“北京吉普”(77％)、“青島啤酒”(76％)、“桑塔納”(76％)、“海飛絲”(72％)、“松下”(70％)、“紅旗轎車”(67％)、“日立”(67％)和“萬寶路”(65％)。這個調查結果說明，像“可口可樂”品牌，雖然在海外的銷售額占總銷售額的比重不一定有丫埃克森”品牌那么大，但其知名度和認知率卻遠遠超過了后者，因此，其國際化程度也是非常高的。

(三)以品牌銷售所分布的國家和地區進行衡量

有些品牌，雖然在海外的銷售額非常高，但是，其銷售分布卻極其有限。例如，中國有很多企業，雖然每年的產品出口量很大，但絕大部分局限在亞洲或者非洲，出口到歐美的很少，這類品牌也只是處于國際化的初級階段。相反，有些品牌則不同，雖然從出口額上來看，它們并不占優勢，但銷售分布卻很廣。最典型的仍然是“可口可樂”與“埃克森”相比，雖然可口可樂的海外銷售比重不及后者，但它在全球的銷售分布范圍卻幾乎是后者的2倍。從這個角度來說，“可口可樂”的國際化程度顯然要比“埃克森”高許多。

(四)以資源的國際化程度進行衡量

前面幾點都是從貿易的角度來衡量品牌的國際化程度，但是，我們必須認識到品牌銷售的國際化只是品牌國際化的初級階段。隨著國際化進程的深入，它必須逐步向資源和人才的國際化方向邁進。資源的國際化主要是指品牌運營所需要的資本、勞動力和原材料的來源實現本土化的程度，也就是指品牌生產經營的本土化程度。

隨著世界經濟一體化進程的不斷深入，國家與國家之間的經濟技術聯系不斷加強，品牌國際化中的本土化運營幾乎成為所有跨國公司的必然選擇。典型的如雀巢公司，其品牌運營的本土化情況非常突出。在很多國家，雀巢連一美元的投資也沒有，它所投入的只是“雀巢”這個品牌的使用許可權，以及雀巢的管理和經營經驗，資本投入、廠房設備等全部是由所在國的合資方自己解決。與那些只靠出口來獲取知名度和經濟效益的品牌來說，實現資源國際化的品牌在品牌國際化的過程中已經步人了一個更高的層面。

(五)以人力資源的國際化程度衡量品牌的國際化程度

有學者認為，人力資源國際化是品牌國際化的最高層次，企業雇員、特別是高層雇員中外籍人員比重越大，外籍人員的來源分布越廣，該品牌的國際化程度越高，相反，品牌的國際化程度就越低。瑞典ABB公司的人力資源國際化程度主要體現在以下兩個方面：第一，公司最高決策層人才來源已經實現了國際化。公司執行委員會12個委員分別來自瑞典、瑞士、德國和美國，文化背景截然不同。第二，子公司管理人員的國際化。ABB公司所屬的上萬家海外子公司中，管理人員已經完全實現了本土化及流動化。一個中國的工程師，可能今天是ABB中國分公司員工，明天則成為ABB日本子公司的職員。

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