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制定品牌發展戰略的基本原則

對于企業而言，只有先做正確的事，然后再把事情做正確，才能順利實現戰略日標。正確的品牌發展戰略是企業“做正確的事”的起點。但在市場經濟的實踐中，真正重視品牌發展戰略的企業并不多見，反而經常看到許多企業熱衷于不斷開發新產品，卻很少對品牌發展的方向做出明確的決策和規劃。企業的發展戰略選擇是企業的根本性決策，也是企業品牌運營的綱領。

(1)規避“積極惰性”。一種存在著的現象是，過去曾經卓越輝煌的品牌，面對運營環境的變遷時．，經常不能作出有效的反應，以至于最終走向衰敗。為何如此?有人認為問題在于麻痹大意，面對競爭環境的迅速變化，企業無力反應。但這一解釋并不完全符合現實。大量的研究文獻(或案例研究)表明，當企業面對變化時，管理者們很早就意識到這種變化的威脅，并迅速對此做出了積極的反應。盡管這樣做了，品牌的競爭力還是在持續減弱。由此觀之，真正問題的根源不在于無力反應并采取行動戰略，而是沒有采取行之有效的行動戰略。這里有很多原因，從管理層的頑固不化到“徹底的無能”。但是，還有另一個普遍而重要的原因——稱之為“積極的惰性”(Ac山eInterm)。固守傳統的思維模式與工作方式，并將其運用于制定應對新變化的戰略過程，結果他們陷入“正確問題與錯誤戰略”的陷阱。在變遷和全面轉型的時期，如果一個企業固有“積極情性”的特征，將會深度影響其競爭戰略的制定與實施。此時，企業促進品牌發展的任何努力，終將因為“積極惰性”的制約而付之東流。

為避免陷入“積極惰性”的陷阱，品牌管理人員必須要了解“積極惰性”的特征及其產生的真正原因——在大多數的情況下，品牌的成功歸之于一種競爭模式：企業戰略、過程、關系和價值等因素與眾不同的結合，這使他們的運營在給定條件和環境下，區別于或領先于其競爭對手(邁克爾·波特教授論述這種戰略為特別化競爭戰略，但波特教授仍然強調差別化競爭戰略應隨環境變化而不斷進行調整)。當這一模式成功時，顧客倍增，市場擴大，品牌的知名度和美譽度也不斷提高。所有這些正面的反饋信息又強化了管理者階層的信念，使他們認為他們已經找到了一條最好的品牌發展道路，從而更加堅定地把重點放在了改善和擴展已經獲得成功的制度方面。然而制度往往會僵化，當面對環境變化時，過去的成功模式卻反而成為失敗之源。

(2)規避“競爭的陷阱”。如果企業建立了自己的競爭優勢，結果又將如何呢?競爭對手們遲早會盡力去模仿。在許多行業里，創新者會發現競爭對手很快就會出現，他們發現自己的增長和利潤正在受到侵害。為了保護自己的顧客基礎，這些企業通常會奮起反擊。結果，競爭不得不回到以“打敗競爭對手”為日的的老路上去。如果全心全意想保住市場份額，創新很可能會掉人傳統競爭戰略邏輯的陷阱。下面的例子清楚地顯示戰略掉人傳統競爭陷阱的情形。

當康柏計算機公司在1983年開發出它的第一臺個人電腦時，大多數個人電腦的購買者是熟練的公司用戶和技術狂熱者。IBM公司在此之前決定了行業價值曲線的形狀，而康柏的第一個產品——第一臺與IBM兼容的個人電腦—一代表了另一條完全不同的價值曲線，它的產品不僅在技術上是上乘的，在價格上也比IBM產品低15％。在康柏成立后的三年，它進入了“財富百強”。面對“康柏”的增長，IBM是如何反應的呢?它試圖趕上并打敗康柏的價值曲線，而康柏下決心保護自己，把重點放在打擊IBM上。但是，當IBM與康柏在強化各自的特色方面打得不可開交之時，大多數顧客卻對價格越來越不敏感了。對顧客來說，友好的操作界面的最新技術是比價格更為重要的東西?？蛋匾婚T心思側重于與IBM的價格競爭，以至于忽視了顧客需求，它推出的PC機對大多數顧客來說，因設計過于復雜而操作困難。當IBM在80年代中后期成功推出更新技術的PC機而走出困境之后，康柏只能跟隨其后了。當一個企業的價值曲線與其他企業的曲線根本不同寸——并且這種差異被大多數顧客所贊同——就應該拒絕進行革新。相反應進行運營上的改進與提高，并進行地域上的擴張，力爭經濟規模與市場覆蓋率的最大化。

(3)規避“正確戰略與錯誤問題”。過分樂觀的觀點很常見，比如管理者常常以為自己有一個更好的主意，并且總是急于證明自己的直覺是正確的，甚至不惜孤注一擲。下面的案例顯示：一個相當不錯的想法，由于建立在一系列有問題的前提基礎上，也可能變成無法實現的空想。

20世紀80年代早期，賴森公司試圖減少自己對強周期性業務的依賴，兼并了總部設在威奇托(Wichita)的比奇飛機制造公司。比奇公司的傳統核心業務一—輕型飛機制造——事實上在20世紀70年代時就已經崩潰。所有的單引擎輕型飛機的主要地方性制造商們都退出了這一行業。威奇托的另兩家飛機制造商——塞斯納公司(Cessna)與利爾噴氣式飛機公司(Learjet)都曾是小型商務噴氣式飛機的市場領袖。比奇公司繼續掛靠在國王航空公司(KingAir)。賴森公司在1980年接管比奇公司后，派進了自己的管理人員。他們決定調整比奇公司的業務，又不想立即面對近在咫尺的塞斯納公司與利爾噴氣機公司的挑戰，他們想出了一個大膽的計劃——一種先進的汽輪推動設計，它以最新的材料技術為基礎——試圖通過成本的削減來增強與小型商務噴氣機的競爭力。他們設想制造速度能達到400節、10人乘坐、全合成材料機身、更省油、一個駕駛員、賣價只有大約300萬美元的飛機(與類似的商務噴氣機500萬美元到600萬美元的價格相比)。這個被稱為“明星”的計劃看起來相當不錯，而且于1983年試生產了首批53架，但預期的市場反應并未出現。到1994年比奇公司只出賣了19架這樣的飛機，出租了10架，還有20多架飛機的庫存。生產線很快被迫停止。

在這一案例中，比奇的模式與其主要的競爭者并不同，而且他們具有同樣的市場機會、技術和渠道。但是，在“比奇明星計劃”戰略制定過程中，賴森公司所提出的許多至關重要的假設，被證明為是不現實的，這就在根本上動搖了一項戰略的可行性和科學性。所有的戰略都建立在一定的前提假設的基礎上，如果這些前提假設是正確的，那么戰略一定是正確的。由于經驗知識、學習與社會化、管理團隊的積極灌輸，形成了一種被稱之為“公司強勢邏輯”(CompanyDominantLogic)——研究者們還發現，這一不斷增強的邏輯過程會延伸到公司之外，連客戶、供應商以及競爭者們都被卷入了這個相互影響的過程。這些使得廣泛認可的“規則”或“信條”逐漸融人企業的組織結構中——人們更加確信某些觀點，而將真的觀點排斥在外—-它們被用于劃分業務單位、確認競爭對手，更重要的是它們成為企業品牌運營戰略的基礎。正如哈默和普拉哈拉德所觀察到的，“這些前提界定了或者說構建了公司關于戰略性的內容，包括可行的競爭策略、利益導向、政策實施工具的選擇、理想的公司結構類型以及……它還將公司觀察事實的視野限制在一個極狹小的范圍內。管理者被堵塞在自己設計的框架中，在很大程度上根本不知道外面的情況究竟怎么樣”?！肮緩妱葸壿嫛睂е聦栴}的錯誤分析、從而形成某些戰略“盲點”。

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