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IBM是最佳服務

為用戶提供優質、完善的服務，這是企業接近消費者最直接的途徑。在企業為用戶提供服務時，生產者與消費者之間進行的是一對一的、面對面的接觸，這就縮短了雙方之間的距離，使企業能夠直接與用戶溝通信息、交流感情，更細致人微地滿足用戶的具體需求。這不僅有利于產品的銷售，而且對于提高品牌的知名度作用很大。這是任何廣告都起不到的作用。因為廣告雖然聲勢浩大，但卻只能聽其聲，不能見其人。同時，它比起通過發放市場調查問卷等方式來傾聽消費者的呼聲、溝通與消費之間的感情有效得多。

世界知名企業在創名牌時，無不把為用戶提供盡善盡美的服務作為他們共同追求的目標。美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在廣泛調查了全美國最杰出的43家企業之后，在其暢銷書《追求卓越》中總結這些企業的成功經驗時，把“服務至上”作為其八大特征之一，指出：“我們研究調查的最主要的結論之一，就是不管這些公司是屬于機械制造業，或是高科技工業，或是賣漢堡的食品業，他們都以服務業自居。”此話一語道破了杰出企業靠服務揚名的天機。

有人說，服務是iBM一項非常大的收益來源。實際上，要是把11DM服務所產生的收益單獨并人一家公司，那么該公司就會排在《幸福》雜志評出的500家最大公司名錄的前]00名里面。

]BM首創了“銷售和服務是營銷功能中不可分離的兩部分”這一思想。它成功的優勢，主要得益于它那無懈可擊的服務策略。

有一次，前[BM總裁老沃森出席了一個各部門經理召集的會議，會議的主要目的是探討顧客問題，桌前擺著十來摞包括生產制造問題、技術問題等各種問題的資料報告。熱烈討論到一段落時，高大魁梧的沃森走到會議室的前方，用手朝桌子上一揮，只見擺在桌前的資料報告飛得滿屋都是。他說：‘‘這些問題實在沒有什么好分類的，問題只有一個，就出在我們對顧客的關心程度根本不夠。”然后，他扭頭轉身離去。屋中20幾位經理怔在那里，不知道自己是否還保得住職位。

從那以后，113M專門選用表現優異的業務人員擔任3年的主管助理。在這整整3年中，他們只負責一項工作，就是對任何顧客的抱怨或疑難務必在24小時內解決。而別的公司的助理人員，通常只是替老板提提公文包，跑跑腿，傳遞公文。

]BM新總裁小托馬斯·沃森對于“服務”曾做了非常貼切的剖析：“隨著時間的積累，良好的服務幾乎已經成為國際商業機器公司的象征……多年以前，我們登了一則廣告。用了一目了然的粗體字寫著：‘國際商業機器公司是最佳服務的象征’。我始終認為，這是我們有史以來最佳的廣告，因為它很清楚地表達國際商業機器公司真正的經營理念——我們要提供世界上最好的服務。

對每個家庭來說，搬家是一件令人頭痛的事情，而一個公司的搬遷也同樣。當一個公司的電腦系統也需要搬遷時，情況更是如此。在電腦網絡化的美國，電腦系統的搬遷絕不僅僅是包裝、運輸和開包這些瑣事，它還關系到一個公司電腦系統的發展。

IBM并非專業的搬家公司，當一個大顧客決定搬遷時，它的服務人員總是盡心盡力地幫助顧客。當麥道自動化公司把其設在圣路易斯的總部搬進一座7層樓的學校時，為了重新安裝麥道公司的電腦系統，IBM的24名服務人員分三組，一天24小時連軸轉，用1 700多個工時，完成了這項巨大的系統聯接工作。

為了把阿可公司(即大西洋里奇菲爾德公司)的石油和天然氣分部的數據處理中心從達拉斯遷到大約20英里外的普拉諾，IBM提前花18個月時間制定了行動計劃。它利用電腦系統對搬遷進行管理、控制和規劃，把細節分為4000~t,工作，詳細和精確到每分鐘做什么，每輛汽車的日程安排和運什么東西及運到后怎么辦等。為了使阿可公司及其1 500個計算機用戶在搬遷期內能最大限度地使用該電腦系統，IBM的服務人員把這次搬遷分散在幾個月內的周末和假日中進行，盡一切可能避免打擾系統的正常使用。在整個搬遷電腦系統期間，有55個以上的機構仍繼續使用該數據中心，使阿可公司的業務基本上沒受到這次搬遷的影響。

IBM公司還在全美各地設立應用產品與技術營銷中心來強化服務。中心舉辦討論會、產品演示和開設商用系統規劃課程。IBM專家培訓顧客，使他們取得組織內部各種資料，從而最大限度地使用設備。有些中心把重點放在滿足零售商的需要上。另一些中心則注重辦公系統，顧客在那兒花上幾天功夫就可學會如何實現辦公室信息交流自動化。

IBM說顧客晚上可以安然入睡，并保證他們的設備始終運轉，這絕不是戲言。IBM享有“世界上最講求以服務為中心的公司”這一榮譽。這一榮譽不是來自一次成功的廣告宣傳和公關活動，而是來自多年來不懈的努力工作和服務人員十足的實際行動。

一位在菲尼斯工作的公司女服務代表正駕車前往頓普，她要送一個小零件，顧客需用它來恢復一個失靈的數據中心的存儲功能。然而，通常是短暫而愉快的駕駛卻變成了一場惡夢。瓢潑大雨使鹽河成了橫沖直撞的急流，通往頓普的16座橋中僅剩下2座可以行車。汽車頭尾相接，交道堵塞。使原來25分鐘的飛馳變成了4小時的爬行。這位女代表決定不能這樣而失去整整一下午的時間，她想起車廂里有一雙旱冰鞋。于是，她拋下汽車，穿上旱冰鞋，一路滑行，為顧客雪中送炭!

美國人大都記得紐約城大停電事故，華爾街停頓，紐約和美國證券交易所都關閉了，銀行、公司一片混亂。IBM紐約分部緊急動員，每一個人都忘我地工作，爭取把顧客喪失的時間減少到最低限度。在25小時的停電期間，戶外氣溫達華氏95度左右，空調、電梯、照明一概沒有，IBM的工作人員不辭辛苦地攀登一些高層大樓——包括有100多層的世界貿易中心大樓。他們帶著各種急需部件為顧客維修設備。

幾年前，在感恩節的前一天，費城信賴保險公司大樓的機房突然起火。mM分區經理雖然在5時就得知失火，但直到8時30分才準許他檢查損失情況。所有的導線被燒化，20個鍵盤、10個驅動器、5個通信系統和18個主要輸入設備受到損害。這位分區經理立即調來11lM各服務小組，進行24小時不停頓的搶修。由于mM服務人員連續3天搶修，信賴保險公司又恢復了正常業務，幾乎沒耽誤什么工作。

]BM幾十年如一日地為顧客提供優質服務，奠定了公司繁榮興旺的基礎。IBM擁有40多萬雇員、500多億美元的年銷售額，年利潤超60億美元，在世界上幾乎每個國家都設有辦事機構，其宏大的規模和顯著的成就舉世矚目。mM成功的秘訣在于它“卓越的企業倫理”。

早在20世紀20年代，公司創始人沃森就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優質服務”的宗旨，明確提出了“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的三原則。后來發展為“尊重個人、服務和完全主義”三信條。這就是IBM公司今天的經營哲理。

公司領導認為：每個職工只有當他被看做是高尚的人并受到尊重、受到信賴時，企業的價值才能展現光輝。為此，總裁辦公室敞開大門，基層管理人員和一般職工都可以自由人內找他商談；公司其他領導人也經常深入基層了解情況，聽取意見。為了防止滋生官僚作風和組織龐雜，公司盡量精簡職能部門的管理人員，并在辦公樓和車間設立了保密意見箱。公司的干部一般都是由生產第一線抽調上來的，而且每3年輪換一次。普通職工每年受訓1周，聽取公司的有關業務情況、與顧客的關系以及本行業技術進展的介紹。對新職工進行定期培訓，使他們受到公司文化的熏陶，學會與人共事。新招收的推銷人員則要受一年以上的基本業務訓練。所有的高級經理每年都要接受為期2周的人際關系課程教育，在職務提升時，還要再補一周類似的課程教育。

為了提高公司的服務水平，公司管理人員千方百計接近顧客，聽取他們的意見，以贏得顧客的信任和好感；凡客戶或職工對產品提出的重大意見或建議均由總裁親自處理；客戶的計算機如果出現了故障，幾小時內技術人員或工程師就會及時趕來。甚至因之而專程出國修理。所以]BM公司的售后服務被公認為是完美無缺的。公司對職工的考核與獎勵也視顧客滿意程度而定。推銷員每月都會聚集在一起討論失去某些客戶的原因及服務中的各種問題。

為調動推銷人員的積極性，公司成立了“100％俱樂部”。凡完成公司下達的推銷任務的推銷員均能進入該俱樂部，使他們有一種榮譽感。作為經營文化，mM公司制定了職業保障政策，為了給每個職工都提供一個穩定而良好的環境，公司建立了比較完善的福利制度，如免費在職教育、廉價優質的伙食、各種娛樂設施，圖書館全天開放等。以“尊重個人、服務、完全主義”三信條為代表的IBM經營哲理，充分激發了職工的工作熱忱，使他們對自己能為mM公司服務而感到光榮，也使公司在同行的激烈競爭中名列前茅，發展到今天的規模。

沃森在談到他的成功經驗時說：“任何一個大型組織的活力都不在于它的組織形式或管理技能，而在于用什么信念去感召它的成員。”“任何企業的生存和成功都必須具備一套堅定的信念，由此引出各項政策和行動”，“我把我們的成功歸功于IBM整套信念的力量。”他還說：“我相信一家公司的成功和失敗的真正差別可以歸因于：公司是否充分發揮了全體雇員的精神與才能；是否使雇員認識到彼此具有共同的奮斗目標；各雇員之間能否求同存異，向一個正確的目標前進；雖然公司前一代與后一代之間存在許多變化，但彼此仍能保持共同的事業心和發展宗旨。”

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