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豐田以服務征服消費者的心

日本豐田汽車能夠在美國的市場上暢銷不衰，其中服務周到、處處為顧客著想是其成功的秘訣之一。通常當某一車型中的零件被發現有設計缺陷時，美國汽車公司的做法是：發函或電話通知顧客將車開到維修點，待替換零件后再通知顧客來取車。與其不同的是，豐田公司每逢遇到這種情況，總是派職員開車去顧客家中，說明情況，并將開來的車留下供顧客使用，把需要維修的車開回維修站，換好零件后，將顧客的車刷洗干凈，注滿汽油，再送車上門，換回原來開去的車。正是憑借著這種體貼人微的服務，“豐田，，征服了消費者的心。

神谷正太郎在美國通用汽車公司學會了汽車銷售管理的技術，到豐田公司后不久，他曾這樣說：“過去，我認為通用汽車公司銷售店的政策和管理很合理，想好好地學一下。然而，它也有不適合于日本國情的一面。例如，對于銷售情況不好而陷人因境的銷售店，它會冷酷無情地把它拋棄，這種情況時有發生。我作為日本人，對這種生硬的作法不敢茍同。通過學習通用汽車公司的經驗，我痛感，所謂制造商和銷售店，在當前發展國產品的共同目標的基礎上，應該謀求共存共榮。如果僅僅把銷售店看做是為了銷售而使用的一種工具，那么就沒有真心實意的合作，我們莫如把銷售店理解為命運的共同體，要通過工作，建立起血肉相連的關系，這就是我關于推進汽車工業的根本認識。”

在汽車工業的初創時期，當時的環境和人們的想法，都是考慮生產第一，這種“共存共榮”的觀念是很不容易被接受的。尊重銷售店的想法，也就是對買主即用戶尊重，從經商之道來說，這也是正確的認識。

1N6年5月，在豐田汽車公司總部舉行了全國地方汽車配給公司代表會議。為了讓地方汽車配給公司的人才對豐田公司有所了解，神谷特邀請他們參觀了工廠。

神谷就豐田汽車的銷售方針向參觀者作了說明。他說：“美國的汽車取得今天這樣的進步，當然是由研究隊伍的雄厚等種種原因促成的，但是與之相結合，能夠反映一般消費者對汽車的體驗和要求，這是最大的原因。沒有經常的改進，汽車就會被淘汰。而要改進就必須認真聽取用戶的意見。銷售方針自然也從這方面來考慮。這就是說，有需要者才有銷售者，有銷售者才有生產者，正因為這樣，所以美國多數汽車企業的銷售方法都采取了同制造廠直接結合的專賣方式。本公司也想本著這種精神，建立產銷直接結合的專門銷售方式的銷售組織。”

神谷關于“用戶第一、銷售第二、制造第三”的提法，表明了他對這三者相互關系的基本想法。他常說： “只有經銷店的生意興隆起來，廠家才會繁榮。”當時，在“生產第一”這個統治經濟的思想支配下，神谷這種明快地主張尊重銷售店的講話，是完全出人意料的，但它又很自然地被當時的經銷商以一種驚訝和感激的心情接受下來。正是由于被神谷的這種思想所感動，當時通用汽車公司出產的中級車“別克”的經銷店、“日之出摩托”商店(現為愛知豐田汽車)成為豐田第一號特約經銷店。

以第一號經銷店的誕生為開端，東京豐田、大阪豐田、都岡豐田、廣島豐田等經銷店不斷增加，1938年底，完成了一縣一店的銷售網。這一銷售網在戰后重建時，由于日產系統的經銷店仰慕神谷而加入了豐田，所以，豐田的經銷店比以前增多了，更加鞏固了。

銷售組織重新整編之后，在銷售店之間成立了“豐田汽車銷售店協會，，這一和睦團體，把它作為會員和睦合作的組織，同時也作為同制造廠方面交流情報、申訴意見的場所，成為自由競爭時代的一個民主性的組織。在制造廠同銷售店之間建立這種協調組織，其他制造廠是沒有的，雖然它們在形式上也有銷售店協會這樣的組織，但其內容卻與豐田公司不同。

“用戶第一、銷售第二、制造第三”是神谷的口頭禪，這種思想后來成為豐田汽車公司的基本信念。

在銷售汽車時，神谷很重視汽車售出后的服務工作。他常說，經銷店即使把車售出，如果不努力做好售后的服務工作，就經常會有一部分顧客改換到其他公司去的危險。為了搞好售后服務，神谷認為應當自己培養汽車修配人員，然后把這些人員配備給經銷店，把銷售網搞得更加鞏固。名古屋中部日本汽車修配學校正是基于這一思想建成的。

中部日本汽車修配學校，除一年制的班級定員2,00人外，從10"／6年4月起，還設置了二年制的班級。當時的代理校長加藤不二夫說：“雖然是赤字經營，但它是汽車銷售公司直接經營的，所以，這一點不用擔心。我們正在專心致志地培養質量好的技術員。”該學校的畢業生到工作崗位之后，由于他們一方面懂得推銷業務，同時又懂技術，所以，許多人都是作為豐田系統領導下的服務工廠或經銷店的負責干部活躍在第一線上。

從]0"／6年5月起，中部日本汽車修配學校還開設了關于汽車修配的函授教育。函授教育的學員完全不受資格限制，全國任何一個跟汽車有關的人都可以報名學習。這種函授教育的目的，在于向全國汽車修配廠、經銷店的工作人員普及有關豐田車的知識。

在豐田公司編制的《推銷箴言》中，“售后服務”顯得十分重要。《推銷箴言》特別提醒和強調說：“推銷方法雖多種多樣，但是，通過推銷人員個人的誠意和售出后對買主的服務工作樹立信譽，這才是關鍵所在。”

據說，三菱系統的一位推銷員曾發出這樣的感嘆：“豐田系統推銷員不但人數多，而且他們都堅信豐田汽車的公司是最好的。他們賣出汽車后對買主的服務工作做得很好，固定購買戶又多，這些因素對于我們這些公司的推銷員來說，都是需要努力趕上的。”

豐田公司的售后服務確實是非常周到的。在初期，賣出的新車發生任何故障都是免費修理的，必要的時候，還對需要檢修的車提供代用車，以盡量避免客戶的損失。這種修理的費用，有的要全部由制造部門負擔。豐田汽車銷售公司早在196'7年4月，就延長了保修期限，規定新車售出后的保修期為“2年或5萬公里”。一輛汽車在其耐用期內，一般要消耗兩輛汽車所需要的零部件。汽車銷售公司負責籌備、管理、供應這些零部件。銷售某種新型汽車就要為它們儲備可供10年需用的零部件。設在春日市的零部件中心就是一個大的零部件集散工廠，那里有可以同時發出和開進35輛卡車的大月臺，占地面積為11萬平方米，各種傳送機總長度達1公里。進貨、出庫、發運、捆包等全部實現了自動化，采用了大力節省人力的裝置系統。汽車銷售公司及各銷售店經常在庫的零部件一年達400億日元，從而可以及時、高效地進行豐田汽車的售后服務工作，就是每年開發的新車型也是如此。

良好的服務能夠揚名，提高名牌的知名度，為企業爭取來更多的顧客，而低劣的服務則會失去顧客。美國福魯姆咨詢公司進行的一次調查表明，由一家公司轉向另一家公司的顧客，Ⅱ0人之中有7人是因為前者服務差，而不是因為價格或質量的緣故。

另據美國的一項權威調查統計表明，用戶得到非常好的售后服務，他會向10個同事、朋友講；如果對服務不滿，他就會向20—30個人去抱怨。

由此可見，服務工作對企業創名牌來說，不是可有可無之事，對品牌的揚名策略來說，更不能有半點馬虎。

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