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品牌故事：百事可樂鎖定新一代

百事可樂1898年誕生于美國,比可口可樂晚了12年,味道同配方絕密的可口可樂相近,于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。由于可口可樂是可樂飲料的鼻祖,加之其營銷推廣做得有聲有色,不僅控制了絕大部分碳酸飲料市場,而且在人們心目中形成了思維定勢,一提可樂就非可口可樂莫屬。這讓百事可樂銷量一直受壓,甚至曾兩度處于破產邊緣。在第二次世界大戰之前,飲料市場仍然是可口可樂一統天下。即使在1929年的大危機和二戰期間,百事可樂為了救亡圖存,將價格降至5美分,僅為可口可樂價格的一半,仍然未能擺脫困境。

在飲料行業,可口可樂是市場領導者,百事可樂是市場追隨者及挑戰者。因此百事可樂有兩條路可以選擇:做一個挑戰者,向可口可樂發起攻擊以奪取更多的市場份額;做一個跟隨者,雖參與競爭但不改變市場格局。經過近50多年的實踐,百事可樂公司發現,跟隨者戰略行不通,而且公司時時會面臨生存的危機。于是,百事可樂決定嘗試第一種戰略,向可口可樂發起挑戰,這正是二戰后斯蒂爾、肯特、卡拉維等公司經營者們的行動依據。

發現“新一代”

二戰后美國出生了一大批年輕人,被稱為“嬰兒潮”一代。他們未經歷過大危機和戰爭,自信樂觀,他們沒有節儉的習慣,而且喜歡嘗試新事物。與前輩們不同,這些小家伙正在成長,逐步成為美國的主要消費力量。百事可樂的管理層敏銳的意識到了這個機會,為針對“新一代”的營銷活動奠定了基礎。

百事可樂進行市場調查,準備挑戰可口可樂的地位,卻一直找不到突破口。消費者還是偏愛競爭產品,只有那些無所事事的年輕人,經常跑來填寫問卷,以換取可樂飲料,而且沒完沒了。史考利立即決定以同樣的價格兩倍的量,推出大瓶可樂,以熱情的姿態,接受乃至縱容歡樂開懷的一代新人,推出廣告語“新一代的選擇”。這一次定位調整有效整合了年輕的消費人群,形成了主流市場的新生力量,一舉搶占了可以與可口可樂分庭抗禮的競爭地位。

1960年可口可樂的市場份額以5∶1的絕對優勢壓迫著百事可樂。百事可樂的廣告商BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化,將火力對準了可口可樂的“傳統”形象,千方百計將百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀,隆重推出了“百事可樂新一代”的廣告語,并一直沿用了20多年。當可口可樂發現危機并試圖進行反擊時,百事可樂的市場份額已經達到可口可樂的一半了。百事可樂再接再厲,在BBDO的協助下,再向可口可樂發起了“百事可樂挑戰”,其中有兩仗打得十分出色。

百事挑戰

百事可樂管理層在做了充分準備之后,發起了聲勢浩大的挑戰行動。第一仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動。1975年,百事可樂在達拉斯進行了公開的品嘗實驗,將百事可樂和可口可樂都去掉商標,分別以字母M和Q暗中做上標記,結果表明,百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后,BBDO公司對此大肆宣揚,在廣告中表現的是可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂,而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了預期目標,讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠,并把它與“新”可樂相比較。可口可樂除了指責這種比較不道德外,對此束手無策,只能吹毛求疵的表示人們對字母M有著天生的偏愛。結果,百事可樂的銷售量猛增,與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底,BBDO廣告公司又以500萬美元的代價,聘請邁克爾·杰克遜拍攝了兩部廣告片,并組織杰克遜兄弟展開廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心。據統計,在廣告播出1年時間內,覆蓋了全美國97%的人口,平均每人接觸廣告12次。廣告播出一個月后,百事可樂的銷量就開始直線上升。

1984年5月,握有政府飲料訂單的快餐連鎖店漢堡王為了報復可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司,于是與百事可樂結成戰略聯盟,將2300家漢堡王快餐店的3000萬升飲料訂單交給了百事可樂,僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。

在百事可樂發起挑戰3年之后,美國《商業周刊》開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日, 《商業周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”。AC尼爾森關于商店里飲料銷售情況的每月調查報告也表明,百事可樂第一次取代了可口可樂的領先地位。

紅與藍的國際較量

實際上,可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。可口可樂選用的是紅色,在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca -Cola”字樣。白字在紅底的襯托下,有一種躍然跳動之感,草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間,用色傳統,顯得古樸、典雅而又不失活力。百事可樂則選擇了藍色,在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“Pep-siCola”。藍字在白底的襯托下十分醒目,呈活躍、進取之態。眾所周知,藍色是精致、創新和年輕的標志,百事可樂的顏色與其公司形象和定位達到了完美的統一。

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰,還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。與國內市場不同,百事可樂的國際戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”。當時公司的董事長唐納德·肯特經過深入考察調研,發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

1959年,美國展覽會在莫斯科舉辦,肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的密切關系,要求尼克松“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣,于是在各國記者的鏡頭前,赫魯曉夫手舉百事可樂,露出一臉心滿意足的表情。這特殊的廣告,對百事可樂打入前蘇聯國家和地區起了很大的推動作用。1975年,百事可樂以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件,取得了在前蘇聯建立生產工廠并壟斷其銷售的權力,成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動,各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列,可口可樂搶占了先機,先行設立分廠,但此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘,立即放棄本來得不到好處的以色列,一舉取得中東其他市場,占領了阿拉伯海周圍的每一個角落,使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞匯。

1970年代末,印度政府宣布,可口可樂只有公布其配方才能在印度繼續銷售,結果雙方無法達成一致,可口可樂被迫撤出了印度。百事可樂的配方沒有什么秘密,因此乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件,打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時,一直將尼克松視為它的秘密武器。1960年尼克松競選慘敗后,百事仍然積極支持他,肯特先生以年薪10萬美金的報酬,聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周游列國,兜售百事可樂,并且在競選美國總統成功后,任命肯特為總統經濟政策顧問,借以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

多元化經營

由于飲料行業競爭激烈,為了規避風險,百事可樂從1960年代起就試圖打破單一的業務種類,拓展其他行業。從1977年開始,百事可樂進軍快餐業,它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩店和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下,這樣百事可樂的直接對手變成了快餐大王麥當勞公司。兼并完成之后,百事可樂立即提出,目標和對手“不應再是城里另一家炸雞店、餡餅店,而是巨無霸式的麥當勞!”于是,百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。

當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代,麥當勞的食品價格也隨物價不斷上漲,百事可樂看準時機,以此為突破口發動了攻勢。公司不斷設法降低成本,制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則。如預先做好部分食品,在店外燒烤牛肉,盡量減少廚房用地,降低人工成本,修改菜單,將制作快的菜放在前面以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍,而員工只有以前的一半。收入迅速增加,成本大大降低,利潤猛增,已經能夠與麥當勞抗衡,并且帶動了百事可樂飲料的銷售。

百事可樂還首創快餐業“送貨上門”的新型服務。其價平質優的食品、多樣高效的服務贏得了顧客的青睞,銷售額連年創記錄,很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來,甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。1980年代初,麥當勞公司的年利潤率為8%,而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

作者點評

百事可樂終于在1990年趕上了競爭對手,兩種可樂平分市場,在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度AC尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查,排出了世界上最有影響的10大名牌,百事可樂和可口可樂均獲此殊榮,分列第6和第8位,百事可樂已經成為全世界顧客最喜愛的公司。1997年,百事可樂公司全球銷售額為292．92億美元,位列《財富》500強第92位,榮登飲料行業企業世界冠軍。可口可樂銷售額只有188．68億美元,只能屈居亞軍,排名在第201位。

百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代,青少年對碳酸飲料有強大需求及未來的購買潛力,百事可樂將自身定位于“創新、年輕并富有活力”,這對于1960年代的美國年輕人極具號召力,因此能夠異軍突起。在國際市場上,百事可樂的競爭策略也很獨特。它看準時機,占領了可口可樂的“真空地帶”,不僅避免了后發劣勢和兩敗俱傷的局面,還在大片地區形成了壟斷。

【品牌個性】朝氣蓬勃,活力四射,不甘平庸,勇于冒險。

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