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任何一個新制度的建立,都不可能是完美無缺的,商標經理制固然有許多優點,但它也存在著一些有待完善的地方,例如:商標經理及商標管理部門與生產、銷售和財務等職能部門的權責劃分問題。實踐中,由于職權界線不清,很多商標經理對自己的角色比較模糊,進而招致非議,使商標經理的作用受到限制可以說,企業的原有組織結構,可能并沒有給商標經理足夠的權力空間,如果賦予商標經理的權力太小或權力不足,那么,就無法保證商標運營具有較強的協調性;相反,若權力過大,那也可能使商標經理的權力與企業高層主管如財務、營銷的副總在權力上發生沖突。此外,對商標經理的業績考評也是比較棘手的問題。這實際上涉及商標、企業近期利益與長遠利益問題。由于商標運營事關企業長遠利益,而企業職能及員工的業績評價又需具有階段性,通常按季、按年來考評。這就使商標運營工作的性質與實際情況出現了矛盾。這樣,就難免不出現商標經理行為的短期性,也難免不在一定程度上減損商標整體形象,減低商標運營效果。始創商標經理制的寶潔公司似乎已發現到這點。
為適應環境的變化,商標經理制本身也在不斷地發展完善比如,為了減少公司內各商標的相互競爭和協調各商標與零售商的關系,寶潔公司于1987年設置了產品類別經理這一職位,坎貝爾公司則于1986年按地區設置商標經理,以使商標能更好地適應不同地區的消費者需要。
據上分析可知,職能管理制與商標經理制都是實踐證明有效的商標管理組織形式,是企業商標運營中可選的商標管理組織形式。現階段我國有條件的企業已朝著建立商標經理制的方向發展,而大部分企業則在實踐中不斷完善職能管理制。
專家們認為,在商標管理的組織上,我國企業發展還比較滯后,多數是不完善的職能管理制,而且,相當數量的企業(尤其中小型企業)還停留在“企業經理負責制”或“業主制”階段。所謂企業經理負責制或業主制,是指有關商標的決策活動都由企業經理或業主來承擔,而只有那些低層次的具體活動才授權下屬去執行。顯然,這是一種高度集權的商標管理體制。這種商標管理的組織形式雖具有協調能力強等優點,但它不利于調動下屬積極性和創造性,易導致商標運營決策憑經驗、憑主觀,因此,它不適合于大、中型企業和擁有多個商標的企業,不利于商標資產保值增值。鑒于此,在未來的商標運營實踐中,增強對商標管理的認識,改革、完善商標管理組織形式還有待于那些具有創新意識的企業家們去實現。

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商標發展與時俱進商標管理必須跟進