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實施商標經理制的阻力

盡管商標經理制得到了西方企業的廣泛應用，但其施行的過程并非一帆風順。1973年，百事公司宣布取消商標經理制，由此涌起了一股反對商標經理制的風潮。商標經理制的阻力主要來自以下幾個方面。
1. 商標經理制的適用性
沒有一種營銷制度能夠適用于所有的企業，商標經理制當然也不例外。特別是對于那些未慎重考慮就跟隨潮流建立商標經理制的企業來說，商標經理制的適用性更加值得懷疑。例如，在20世紀70年代，百貨公司擁有的商標數量相對較少，實行商標經理制不但不能產生理想的效益，相反卻由于增添了組織層次而使組織機構顯得更加臃腫。
2. 商標經理制的執行問題
商標經理制的概念雖然容易表述，但到企業具體執行起來卻是個較大的難題。
首先，企業中的職能部門一般可分為兩種，即可完成一項特定職能，并擁有一定實際決策權的職能型部門；只擁有建議權的參謀部門。商標經理究竟作為哪一種，或者是兩種兼而有之？這不僅會對營銷部，還會對整個企業的組織機制產生重大影響，是企業在建立和施行商標經理制時的一項艱難決策。
其次，商標經理的權責劃分存在問題。一般來說，商標經理應該對其所管理的商標業績負責，但商標業績應該在多大程度上納入商標經理的考核和報酬體系，按照權責對等的原則就必須相應賦予其財務、生產、研究開發、銷售等方面的相應權力。這些權力應該有多大?與相應的職能部門的權力之間應該如何分配和均衡?如果這些權責不能清晰界定，不但會嚴重影響商標經理開展工作，而且還會由于其職位描述的模糊不清而使得招聘和對商標經理的考核標準缺乏清晰的依據。
3. 來自企業內部的阻力
首先是觀念更新的問題。任何一種革新思想都難以在短時間內得到企業內部的重視，引入商標經理制必定會引起企業內部的權力的重新分配，會觸犯企業內部一些職能經理和部分高層領導的利益，從而引起他們的抵制和反對。這些阻力的克服最終都要通過環境給予的壓力和企業最高層領導的決心和意志。
上述因素在一定程度上阻礙了商標經理制的普及。西方企業普遍開始意識到，為適應自身的需要，就必須對商標經理制進行不斷地調整和改良。
西方企業對商標經理制的調整和改良一般可分為兩類。一類是在原有商標經理制框架內的改進。西方不少企業根據自身特點，明確界定了商標經理的職責范圍，特別是他們與職能人員之間的職權劃分，雙方向誰提交爭議并尋求解決等，都做了明確的規定，從而解決了商標經理的權責劃分問題。另一類則是對商標經理制本身的調整。例如，不少企業都在商標經理之上或之下增添了一些管理層次，使之更適合本企業的發展。又如，為了減少自有商標之間的競爭，同時也為了加強與日漸龐大的零售商之間的合作，寶潔公司在其商標管理結構中又加入了類別經理一職，同一類別產品下的各個商標經理統一向該類別經理負責，并由他來統籌安排該類別產品的營銷活動。同年福特公司也正式設立了類似的“計劃經理”的角色。
從20世紀60年代西方企業普遍建立商標經理制開始到20世紀80年代末，絕大多數的西方消費品生產企業都建立了商標經理制或類似的制度。1996年，《商業周刊》還特地總結了美國通用汽車公司采用這一制度后公司在各個方面的概念變化。這都表明，商標經理制在西方企業中深得人心。
綜上所述，可以知道，西方企業之所以普遍采用了商標經理制，是因為他們基于對傳統商標管理制度在現代市場競爭中的弊端的了解，以及通過實踐操作對商標經理制的檢驗而深刻認識到了商標經理制的優勢。我國企業應清楚這一趨勢。

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