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不同種類的體育商標定位

在已經明確商標目前所處的位置及設定商標將要占據的位置后，怎樣將理想變為現實，可能要付出不同程度的努力。當商標的理想定位與現實定位比較接近時，只需要盡量維持現狀。而當理想定位與現實定位距離較遠時，往往需要對現狀做出很大改變，甚至全部推倒重來。
一、鞏固已有的定位
當現有的定位是一個有利的定位(即該定位很接近目標市場的需要，并且與競爭者截然不同)，往往只需要鞏固該定位，通過保持類似的產品結構及類似的營銷溝通來實現。艾?里斯和杰?特勞特指出，從心理學角度看，人們通常容易記住位居第一的事物。因此商標定位時最好能和“第一說法、第一事件、第一位置”等方面掛上鉤，以便在消費者心中占據難以忘懷、不易混淆的優勢地位。這種“第一”定位如能運用成功，商標將被消費者認定為某一產品類別的等價物，提到這類產品時馬上會聯想到這種商標。比如“舒立滋(Schlitz)”啤酒足以成為淡啤的化身;一提到漢堡包，人們馬上想到麥當勞，等等。采用這種定位的例子有“只有可口可樂，才是真正的可樂”、“果凍，我要喜之郎”，等等。
這是否意味著如果商標當不上市場的領導者，就必須改變現有的定位呢?艾維斯公司的例子告訴我們并非如此。市場的領導者畢竟鳳毛麟角，如果只能做第一，那豈不是把細分市場又變回了大眾市場?拿不到綜合性的十項全能冠軍，還可以爭取各個單項第一。艾維斯雖不是行業領導者，但努力程度有望排第一。即使在單項指標上沒法確定是不是第一，只要在這方面做得比市場領導者好，就有可能發展成一個有利的定位。這是一種比較定位方法，通過和市場領導者等強力商標發生關聯，顯示自己在一些方面比他們做得更好，來贏得消費者的另眼看待。這樣做能借力使力，迅速將商標提升到一個高起點，而且比較有可操作性。因為總成績第一的人不一定能每個單科都拿第一，集中在一兩門功課上多下工夫是有可能在這幾門上超過他的。只要選準對消費者確定有吸引力的單項指標，這種“小第一”定位在攻心方面同樣無往而不勝，是另一種值得鞏固并繼續發揚光大的定位。
支持國球運動弘揚民族情結
從1999年安踏簽約孔令輝開始，安踏就與中國乒乓球事業結下了不解之緣，毋庸置疑，中國乒乓球隊作為奧運會獎牌專業戶，這是中國人的驕傲，也是國外乒乓球手心目中的“圣地”。
2005年，中國乒協為此做出了一定的改革，推出一系列大膽的舉措:固定了聯賽時間，固定了主場，還進一步規范管理，完善聯賽成績與奧運會選拔掛鉤的制度。

看到乒乓球聯賽的變化，本著支持國球運動、回報社會的宗旨，安踏再次瞅準了乒超聯賽改革帶來的機遇。2005年5月7日，中國乒協在上海新聞發布會上正式宣布:安踏(中國)有限公司為2005—2006賽季中國乒乓球俱樂部超級聯賽“運動裝備”唯一指定合作伙伴。
對于乒協與安踏的合作，乒羽中心掌門人蔡振華表示:與安踏的合作，勢必將進一步推進中國乒乓球超級聯賽的職業化進程。
安踏此舉可謂繼贊助CBA后的又一大手筆。為實現對體育精神的孜孜追求，安踏此次總贊助金額將超過3 000萬元人民幣。安踏不僅將為乒超聯賽提供經費保障，為賽事可持續發展提供支持，而且還將為各俱樂部的球員提供專業的運動鞋類、服裝、配件以及乒協工作人員的領帶、皮帶、皮鞋等所有裝備，同時安踏公司還投入近千萬元，用于專業乒乓球系列產品的研發，力爭為大賽提供最優質的運動裝備和服務。
二、改進型的重新定位
當現有定位具備一定效用，但還算不上足夠有效時，往往需要找到阻礙效用充分發揮的關鍵點，對定位進行調整修正。問題可能發生在對目標市場的選擇上，由于納入了一些外圍市場使核心的細分市場不夠突出;也可能發生在對競爭優勢的選擇上，商標還沒有亮出自己真正的“殺手锏”;還可能是在和目標消費者進行溝通時，想要傳達的信息表現得不夠準確清晰......總而言之，是在對定位進行預設或執行的過程中發生了一些偏差。這個問題看似簡單，不準就照著準確的校正，但困難是沒有人能說得清楚，到底什么樣的定位能被稱作完美的準確定位。增之一分則長，減之一分則短。作為定位依據的市場調查無法確保收集到的數據能一點不差地表現市場的真實情況。另外，定位雖盡可能立足于數據，卻不可能不包括一些主觀設想。因此，對如何定位沒有什么標準答案，條條大路通羅馬，很多細節部分都需要反復摸索才能最終確定。所以說定位是一個長期過程，不能一開始就把話說得太絕，要留下可供修改的余地。
定位本身的性質決定了即使在面對一個比較穩定的市場時，商標定位也難以一錘定音。而另一方面，消費市場和競爭者也經常在變，商標定位如果不緊隨一些最新變動，將會陷自己于極為不利的被動之中。當顧客的愿望正在變化或將要變化，當能讓顧客滿意的技術正在發展時，商標定位常常得義無反顧地跟著走。比如英國的“珀西爾”洗衣粉在半個世紀內持續不斷地適應洗滌習慣與顧客要求的變化，伴隨著顧客使用洗衣粉從手洗到機洗，從上載洗衣機到前載洗衣機以及最近出現的低溫洗滌等許多變動，該商標不斷調整著產品配方及與消費者的溝通策略。又如世界上最成功的快遞公司之一———聯邦快遞一發現其他亞洲快遞公司正在效仿自己，以快速服務為定位，就馬上開展了一場聲勢浩大的宣傳運動，以中國羽毛球隊為廣告代言人，提出無論條件如何惡劣，聯邦快遞都會保證交貨這樣的理念，從而鞏固了公司的整體形象，確保了商標的領先地位。

三、根本性的重新定位
當商標定位的目標市場與自身不對路或沒法從競爭中脫穎而出時，一般需要果斷地重新定位。原有的定位失誤可能源自嚴重錯誤的調查數據或分析思路，因為你不知道到底是哪里有個大漏洞，所以與其一點點排查以及在不知不覺中深陷錯誤的泥潭，不如干脆重新開始來得更快。根本性的重新定位，可能意味著進攻一個全新的細分市場。本田的喜美(CIVIC)三門車，最初在臺灣推出時，定位為“滿足潛意識的自我，是浪漫前衛的新個人主義實現”，目標消費者是25 ～35歲，個人年收入在30萬元臺幣的男女青年。據此拍攝的一系列電視廣告效果良好，媒體接觸率、商標認知度都很高，但車的銷量卻在不斷下降。經過調查公司發現，消費者并不認同它的跑車定位。不購買的原因是“進出后座不方便”以及“車身小，不太適合全家人使用”，因而轉向購買四門車。調查結果使公司認識到原有的定位不當，必須重新進行定位，經過概念測試，“喜美三門車是孩子最安全的乘坐空間”這一概念得到最廣泛認同，因此公司將產品重新定位為家庭用車，目標消費者擴大為有13歲以下兒童的家庭。廣告從原來“前衛、浪漫、個性化”的訴求改變為“安全性”訴求，重點改變消費者對三門車后座的看法，將原來的缺點(后座沒有門)變成優點(保證孩子安全)。重新定位扭轉了銷售滑坡局面，使銷量不斷上升。
很多時候商標定位的改變牽一發而動全身，使整個營銷組合都發生重構。萬寶路剛進入市場時，從產品的口味選擇到包裝設計，都致力于明確的目標消費群———女性煙民。但萬寶路一直銷路平平被迫停產。后來廣告大師奧貝納沿用萬寶路商標名稱，將它立為男子漢香煙，并把它與最具男子漢氣概的西部牛仔聯系起來，產生了自由、野性與冒險的商標形象。萬寶路商標在各方面脫胎換骨獲得了新生。

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