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中國企業(yè)商標國際化的基本模式

對中國企業(yè)來說，增強商標意識，實施商標戰(zhàn)略，打造既可以主導國內(nèi)市場，又可以在國際市場占一席之地的商標尤為重要。
中國企業(yè)國際化有兩種代表模式：一種是自我發(fā)展模式，就是企業(yè)依據(jù)自身力量、不借助外力，實施國際市場開發(fā)，此模式代表企業(yè)是海爾；另一種是國際并購模式，就是通過與國際資本聯(lián)姻加速國際化進程，以國際商標帶動本企業(yè)發(fā)展，此模式代表企業(yè)是聯(lián)想。
（一）海爾自我發(fā)展模式
海爾是國內(nèi)企業(yè)較早走出去的企業(yè)，早在中國加入WTO之前就已走出國門，如今，海爾在美國、巴基斯坦等國已經(jīng)建立了生產(chǎn)基地。這種模式是企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的商標，樹立當?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好更多地銷售自己在當?shù)睾椭袊a(chǎn)的產(chǎn)品，避免過多的關(guān)稅壁壘等。這種模式的優(yōu)點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷量，回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。
海爾的商標國際化戰(zhàn)略，可以追溯到１９９１年。當年，海爾開始大量地把家電產(chǎn)品出口到海外，其所采用的策略，就是在美國、德國等當?shù)亟◤S，直接在當?shù)卮蛏虡恕τ谶@種國際化思路，張瑞敏曾解釋說：“首先要讓（當?shù)兀┫M者認識有這么一個商標，然后再進一步通過質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新、當?shù)卦O(shè)廠，讓他們認知海爾，了解到我們產(chǎn)品的內(nèi)涵。”
張瑞敏曾經(jīng)總結(jié)了海爾國際化的經(jīng)驗：“海爾運用了三個走出去的戰(zhàn)術(shù)：第一個就是產(chǎn)品走出去，第二個是商標走出去，第三個是人才走出去。而支持這三個戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是創(chuàng)新和創(chuàng)牌，這三個走出去的關(guān)鍵對海爾來講就是商標走出去和持續(xù)創(chuàng)新能力；同時，三個走出去之間又環(huán)環(huán)相扣、相輔相成：產(chǎn)品走出去是商標走出去的基礎(chǔ)，而人才走出去又是商標走出去的一個保障。
（二）聯(lián)想國際并購模式
“聯(lián)想模式”被稱為“小魚吃大魚”的并購模式。２００４年１２月８日，聯(lián)想在北京與美國IBM公司正式簽約，聯(lián)想將以總計１２.５億美元的代價收購IBM全球的臺式、筆記本電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想付出的１２.５億美元包括６.５億美元現(xiàn)金和６億美元的聯(lián)想股票，IBM將擁有聯(lián)想１８.５％左右的股份，為聯(lián)想集團的第二大股東。并購后，新的聯(lián)想集團在５年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM商標，并完全獲得商標及相關(guān)技術(shù)。
聯(lián)想在沒有收購IBM的PC機業(yè)務(wù)之前，在國內(nèi)已經(jīng)有相當?shù)闹龋N售業(yè)績不錯，擁有一部分自主知識產(chǎn)權(quán)。而IBM其PC機業(yè)務(wù)在全球一直做得不錯，其企業(yè)的商標知名度很高。但對于企業(yè)的發(fā)展來講，IBM的PC機業(yè)務(wù)已發(fā)展至瓶頸，不可能再有更大的發(fā)展空間，猶如“雞肋”，食之無味，棄之可惜。此時，IBM作出了一項戰(zhàn)略性決策，實施企業(yè)“瘦身”、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來穩(wěn)固核心競爭力，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。與此相對應(yīng)，聯(lián)想要實現(xiàn)國際化發(fā)展，必須要占據(jù)一定的國際市場以提升商標在國際上的知名度。

因此，雙方不謀而合，各取所需，成功并購。聯(lián)想收購IBM的PC機業(yè)務(wù)，使國內(nèi)市場份額達到３０％的同時，國際市場份額達到８％，并且IBM帶來了相當大的一個高忠誠度客戶群。這一做法不僅解決了核心技術(shù)研發(fā)問題，強化了企業(yè)價值鏈，還在國際上聲名鵲起。IBM賣掉PC機業(yè)務(wù)，標志著它開始從經(jīng)營多種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向以經(jīng)營核心業(yè)務(wù)為主，逐漸把非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或外包。這樣既保證了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力機制，又鞏固了核心業(yè)務(wù)，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供了一部分資金。
聯(lián)想的模式是一個以小搏大的賭注，其核心是通過國際并購借船出海。收購IBM個人電腦使聯(lián)想一躍跨入世界５００強行列，雖然借IBM的商標只有５年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國際化團隊的整合能力。聯(lián)想國際化的準備已有一段時間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運的贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種“小魚吃大魚”的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個企業(yè)文化的融合和國際人才的使用。
聯(lián)想模式的主要特點是：其一，通過股權(quán)關(guān)系建起國內(nèi)企業(yè)與著名跨國企業(yè)的紐帶。其二，國內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)了較為“徹底”的國際化。對于聯(lián)想來說，一方面企業(yè)未來的總部從中關(guān)村遷往美國。另一方面由于國際化人才儲備不足，聯(lián)想新CEO將由IBM方面人員出任。應(yīng)該說，聯(lián)想模式是比較成功的，無論從銷售收入、商標，還是戰(zhàn)略、人才與管理等方面來看，聯(lián)想確實進入到了國際領(lǐng)導廠商之列。

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