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通路渠道與商標營銷

就像是人身上的血管，讓血液輸送到各個需要它的器官和組織，通路能讓企業的產品順暢地到達目標消費者的手中。但是，有了通路，并不等于有了銷售量。管理通路，解決好渠道成員之間的沖突，也沒有聽起來那么容易。
很多企業在激勵自己把商標做大時，都會借用“心有多大，舞臺就有多大”這句話來作為座右銘。而在這個“渠道為王”的營銷時代，每個企業都致力于讓自己的產品在更大的范圍之內到達目標消費群體。套用這個說法，對于商標來講，“通路有多大，銷量就有多大”。通路，或者稱為銷售渠道，簡單來說是指產品的流通，即將產品從制造者（生產者）移轉至使用者（消費者）的過程，而參與這個交易過程的所有廠商，即構成所謂的“通路”。
通常情況下，通路和銷量之間成正比例關系，你的通路越廣泛，你的銷量就越大。但是，如果我們僅僅這樣來看待通路和銷量的關系，未免顯得有些偏頗。因為，通路的建設有一個前提，那就是通路的到達性、順暢性和適應性。下面，我們分別來看一下通路建設的３個原則。
通路的到達性。關注于物流層面，體現在產品能夠在最短的時間之內到達消費者的手中，這也是近幾年來很多行業實行通路扁平化的初衷。通路雖然作為一個價值增值的鏈條，但是由于通路成員在各自利益最大化的原則上來運作產品，有可能會出現“有路不通”的現象。例如，國內手機市場，目前國產手機直接發展省級代理、地市級代理甚至直供終端，減少了渠道分銷的成本，加快了市場反應的速度。諾基亞、摩托羅拉等歐美手機企業也紛紛效仿，積極快速發展省級分銷平臺，迅速將市場拓展到了三、四級鄉鎮市場。而三菱、松下和東芝等日系手機則從一開始就使用全國總代理，并沿用至今。這樣，雖然表面上看，他們也有像模像樣的全國性的銷售通路，但由于在市場反應速度上不能跟上競爭商標的步伐，而導致銷售節節敗退。
通路的順暢性。關注于信息流層面，主要表現在企業能夠利用通路渠道來傳達企業的商標營銷策略。有的企業在營銷執行過程中，就遭遇了渠道成員不合作或者聯合抵制的障礙。比如有的企業要求渠道成員（尤其是區域經銷商）在區域市場上提供營銷傳播和賣場管理等方面的支持，但往往由于總部支持不到位或者區域經銷商私自截留這部分費用，而無法貫徹企業的通路政策。通路的順暢性，是保證企業營銷策略從上到下的貫徹和執行到位，雖然導致不和諧音符的原因很多，但是卻使得企業無法實現預期的戰略目標。
通路的適應性。關注它與商標策略的互動性，即什么樣的商標定位選擇什么樣的通路設計。例如，在設計高端酒水飲料產品渠道時，很多企業還是遵循了傳統的“大通路”原則，即廣泛分銷，但是在產品銷售卻不很理想，原因就是這種產品定位高端，理應進入相應的渠道，而廣泛分銷所帶來的價格混亂和產品形象不準確等問題卻阻止了產品的高端化運作思路。理想的通路策略應該是：選擇當地政府高官和企業高管經常舉行社交聚會的餐飲場所來進行“選擇性分銷”，并輔以相應的營銷策略，才能保證商標定位與通路選擇的“適應性”。
因此，有了通路，先別急著做銷量。因為只有保障了通路的運營質量，銷量和利潤自然會滾滾而來，那些將通路等同于銷量的想法或者做法，只能使企業在龐大、沖突的通路面前，陷入不能自拔的境地。有了科學合理的通路設計，才能夠將渠道的能量真正轉化成為企業的銷量。

通路，作為營銷戰略落地的一個重要路徑，可以說是商標營銷體系的一個支點。通路策略如果不能為商標營銷提供“量體裁衣”式的配合和支持，企業營銷體系就會失去平衡，商標大廈更是穩健崛起。
２０００年８月，水井坊在廣州花園酒店舉行高規格新聞發布會，推出價格高達６００元的超高端白酒，正式在國內市場亮相。作為業界的“黑馬”，為了配合商標的超高端形象定位，水井坊在通路的選擇上也煞費苦心。在終端渠道的選擇上，水井坊沒有像傳統白酒那樣對于高檔酒店進行全線鋪貨，而是在特定區域，只選擇幾個重要的高檔酒店鋪市，凸現商標的高端定位和產品的稀缺性。可見，水井坊更注重通路的質量而不是數量，行事原則就是通路策略符合商標核心價值理念。
在這方面，跨國公司也有馬失前蹄的時候。例如１９９８年之前，寶潔在中國的分銷渠道是按照區域來劃分的，在全國５個分銷中心的配合下，保證訂單產品在４８小時之內送到客戶手中。１９９８年，寶潔對這一分銷網絡進行改革，按照客戶類型來重新劃分了渠道，例如分為大客戶和中小型批發商渠道等，由于中小型批發商在進貨量上無法與沃爾瑪、家樂福和好又多等大客戶相比，使得他們拿不到更加優惠的渠道，導致了低價傾銷、跨區竄貨等不良行為。最終使得寶潔在大客戶渠道銷售增長，卻在批發市場上銷量降低，不得不面臨總銷量下降的局面。
通路，要成功地稱為商標營銷體系的一個支點，需要根據商標市場定位、渠道結構、客戶類型等多種因素來作出取舍和權衡。通路的不合作或者不協調，會導致商標營銷體系的畸形發展，最終讓位于競爭對手。
通路成員在面對企業的商標營銷策略時，態度很簡單，要么“照單全收”，要么“調整修訂”，要么“據理抗爭”。而后兩種態度，顯然會造成商標營銷策略與渠道成員之間的沖突。這種沖突，或者延緩商標策略的到位時間，或者造成企業與分銷商之間的對抗，而無論哪種情況，都是對于商標的一種傷害。因此，我們必須想出有效的解決辦法來消除通路沖突帶來的不利影響。
定期溝通。企業要形成定期與渠道成員溝通的工作習慣，這樣能夠比較及時地發現渠道中存在的問題和暗藏的風險。當然，定期溝通的形式有很多，如區域市場走訪、客戶聯誼、經銷商營銷培訓等。定期溝通的實行，往往能夠避免問題的擴大化，將之扼殺在搖籃之中。
分類診斷。通路沖突，按照其對營銷體系的破壞程度，我們可以分為低層次沖突、中層次沖突和高層次沖突。例如，小規模的區域間非惡意竄貨，如果數量較少和頻率較低，企業可以采用較為克制的態度來處理；如果區域間大規模的惡意竄貨，企業就應該考慮對于肇事經銷商及市場主管經理的嚴肅處理。因為，渠道沖突任何企業都會遇到，企業只有分別對待，才會避免“小題大做”或者“避重就輕”的處理方式。
渠道審計。更為重要的是，企業要建立一套渠道審計系統，來化解風險、懲治破壞性行為，讓渠道成員在執行商標營銷策略時做到有章可循。渠道審計的內容可以有：終端覆蓋率、區域市場利潤率、產品結構比例、渠道與產品適應性、營銷傳播執行、價格體系維護和售后服務績效等，其目的在于，通過量化的、可操作的行為指南來“鼓勵先進，懲治腐敗”。
防范和協調渠道沖突，要作為企業營銷工作的一項重要任務來抓，要知道，渠道體系的不良運轉甚至崩潰，可以使得企業在頃刻之間喪失長久以來建立的營銷體系。

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