金融行業長沙電銷卡
紹了網電銷的三大模式和八大環節，有朋友提出來有點空泛，本周就我在網電銷的探索歷程和大家做分享。
兩年前公司要啟動網電銷，我花了2個月時間做了MVP驗證模式可行，坐席團隊還不足百人，一位領導提出期望坐席數突破1萬人。當時覺得目標遙不可及，超出想象，但蠻有挑戰和意思的，定下3年實現目標。實現路徑只能靠摸索，有兩點共識：
1、僅靠勤勉做加法是無法達成的，需在模式上尋求創新突破，電銷平臺化可能是個方向；
2、平安人壽電銷坐席數近4萬，有成功案例可學，1萬坐席是工程性非探索性問題，難度大大降低。
兩年時間，一直踐行著三大模式、八大環節的基本發展范式，從0到1不斷升級模式，努力尋找第二條、第三條增長曲線，現在坐席數已近半，離目標越來越近了，完成挑戰目標的信心也越來越堅定了。電銷也經歷了從工具到渠道到平臺的三個階段的跨越：
01
流量轉化：賣給更多客戶，電銷是連接客戶主動營銷的工具
互聯網強于線上運營，流量運營、活動運營、內容運營、數據運營貫穿拉新、促活、留存、轉化、召回（AARRR）等客戶運營整個生命周期，但主動營銷方面明顯不足，對于復雜產品、非成熟用戶有些力不從心。線上運營會將難觸達、難教育、難轉化的客戶名單，交給電銷來托底，提升整體流量轉化率；電銷精細化管理打好配合，不斷深挖客戶需求，提高電銷業績的占比。拓業務、探名單、抓商機的三者協同，用電銷轉化帶來的增量穩定坐席規模。
1、 拓展業務條線：毫不夸張，所有成熟業務絕不會依賴于單一的營銷渠道和方式。財富（固收、基金、杠桿黃金）、保險（健康險、車險、延保）、消金（賬單分期、現金貸、車抵貸、房抵貸）、企業金融（企業貸款、企業主貸款、企業理財）等業務，都會遭遇外投成本高企、核心用戶增長乏力、線上直接轉化變難、收入型產品無人問津的問題，此時一旦引入電銷，很容易帶來增量，在某個垂類產品或細分人群單點突破，快速形成線上運營的互補優勢。
2、 擴寬客群范圍：每條業務線很容易先找到適合電銷轉化的核心用戶群。將這個目標客群向外輻射，并按照活躍、意愿和能力分層，在保證轉化率和坐席收入的基礎上，逐步從高向低下探；相對應的，客群屬性和坐席技能、產品形態做精細化匹配，引入智能機器人、清洗團隊、低線城市坐席、高線城市坐席、績優團隊做差異化服務，擴大可服務人群范圍。
