IBM1991到1993年連續三年虧損，達到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個空前絕后的數字。
郭士納就是在這種背景之下進入IBM的，而且他進入IBM不久，就深切的體會到IBM已經變味的文化和組織氛圍：
狂妄自我，不顧客戶：美國運通公司的數據處理中心安裝了一臺Amdahl電腦——要取消對運通數據處理中心的所有支持性服務。/美國運通公司在不同國家必須使用當地的IBM管理系統，重新辦理信用證明，每次都得從頭開始。
“不”文化：任何決策似乎都成了建議，做出決策之后，任何人可以駁回，而且不能批評與解雇，不然，就不是以人為本，就不是尊重個人。
追求“卓越”：IBM追求卓越的文化演變成產品研發周期長，無休止的精益求精，許多在市場上已大行其道的技術，IBM早已開發出來，只不過是束之高閣。
被動挨打，責任推卸：比如講，郭士納談到市場份額下降得厲害的時候，下屬會講外部原因：“日立、富士通以及Amdahl同類產品的價格已經比我們低30%——40%。”；郭士納繼續問：“那為什么我們不降低價格，以避免他們像打鼓一樣的打擊我們呢？”而回答是“這會造成我們在最需要利潤的時候喪失大量收入和利潤。”
人多為患，機構僵化：在IBM每個級別的部門都存在冗員問題。其權力結構非常僵化，人員流動困難。
系統紛立，各行其是：僅在歐洲，IBM就擁有142個不同的財務體系。當時，IBM擁有128個首席信息官（現在，IBM只有一個）；IBM共有339種不同的客戶滿意度調查。
合作困難，互相傾軋：郭士納初到IBM時，就發現IBM的一個硬件事業部，在沒有事先通知公司的軟件事業部的情況下，就和Oracle公司——IBM的一個軟件業務領域的競爭對手私自簽訂了合約。IBM的產品銷售人員向來就有互相之間爭奪客戶傳統，他們通常會詆毀IBM的其他產品。
官僚割據，執行不力：郭士納偶然發現，歐洲區的員工收不到他定期寄發給全世界的IBM員工的電子郵件。原來是歐洲區的總負責人攔截了發送的信息。當郭士納問他原因時，他的回答很簡單：“那些信息對我的員工不適合。” 另一個方面，IBM的高級經理經常都是主持人，是一個頭銜，而不是一個行動者。他們把工作組織安排下去，然后就等著這些工作完成以后對其進行審查。而不是深挖細節、致力于解決問題，以及身先士卒。
就是這樣一種情況，巨額虧損，士氣低迷，內耗嚴重，執行不力，郭士納如何在短短的1年內扭虧，而三年后完成了天翻地覆的轉型呢？我根據郭士納的自傳《大象也能跳舞》，盡量從時間的順序，去理清郭士納的變革思路與脈絡。
總的來講，郭士納大體上是按照以下步驟和思路進行變革的：明確原則——釋放信號——明確定位——機制轉變——主題變革——領導建設——完成轉型。
（一）明確原則
郭士納1993年4月1日正式宣布就職，但在剛進入IBM不久，1993年3月25日，他召開了各國運營總經理電話會議，闡述自己想法，首次明確了自己經營管理的原則，并安排了一項任務，他在會上闡述的主要內容如下：
要有使命感；要精兵簡政；對分化戰略的懷疑；員工士氣問題；他的管理哲學；5個剛上任90天中的優先性任務；分配了一項任務——每個分公司負責人要交給他一份10頁紙的報告，報告內容包括顧客需求、產品種類、競爭力分析、技術前景、經濟情況、長期和短期的關鍵問題以及1993年-1994年的發展前景，并要求所有的人描述對IBM公司的總體看法，客戶關系，銷售業績，應對競爭，長期短期商業戰略。
郭士納闡述的管理哲學是：
1、 按原則，而不是按程序管理；
2、 市場決定我們的一切行為；
3、 我是一個深信質量、強有力的競爭規劃、團隊合作、績效工資和商業道德責任的人；
4、 渴求那些解決問題并能幫助同事解決問題的人，開除政客式的人；
5、 我將致力于戰略的制定，執行戰略的任務就是你們的事了，只要以非正式的方式讓我知道有關信息，但不要隱瞞壞消息，不要撒謊，要在生產線以外解決問題，不要帶到生產線；
6、 動作要快，不要怕犯錯誤，即使犯錯，也要因是快犯錯；
7、 我很少有等級觀念，只要有助于解決問題，大家可以一起商量，坦率，直截了當的交流；
8、 我對技術不精通，可以學習，但不要指望我成為技術專家。
到1993年9月，郭士納進一步起草了8個原則，以電子郵件發給全體員工：
1、市場是我們一切行動的原動力；
2、從本質上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司；
3、我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現股東價值；
4、我們是一家具有創新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力；
5、決不要忽視戰略遠景規劃；
6、我們的思想和行動要有一種緊迫感；
7、杰出的和有奉獻精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此；
8、我們將關注所有與共的需要以及我們的業務的一開展的所有社區的需要。
這是“想清楚”的一種方式——我們應按何種指導思想去行動，才能成功。
（二） 釋放信號
緊接著，郭士納做了幾件事情，向整個IBM傳達了強烈的變革信號：
實施“熱烈擁抱計劃”： 50名高級經理中每個人都要在未來的3個月內至少拜訪5個最大客戶中的一個。他們的直接下屬也是如此。每一次拜訪活動中能夠遞交1-2頁的報告，可以直接交給郭士納，或交給解決問題的人。這傳達了“服務客戶”的理念。
93年4月末，撤銷管理委員會：這是IBM典型的官僚結構象征，由資深、高級別的管理者組成，管理委員會履行一些審核功能，但又無法審核，就是一個橡皮圖章的官僚機構。我想郭士納想向IBM人傳達責任、效率、快速的導向。
93年6月，成立市場營銷部：建立市場營銷功能，同時傳達了對市場、對競爭、對客戶的重視。
（三） 明確定位
93年7月，作了4個關鍵性決策：
1、保持公司的完整性（在虧損的背景下，大多數人主張將IBM分拆，郭士納認為綜合性恰恰是IBM的優勢，要保持其完整性，由此衍生出“整體解決方案提供商”的定位）；
2、根本改變公司的經濟模式（減少分紅，削減開支）；
3、再造商業模式；
4、 出售生產不足的資產。
（四） 機制轉變
1993年，進行薪酬績效改革，建立業績導向浮動的考核激勵體系。
IBM原有的薪酬績效：大家收入差距小，固定獎金，豐厚的津貼，目標以內部標桿為導向。
改革后的薪酬績效體系：根據績效拉開差距，根據績效發放獎金，取消大量的津貼，目標以外部競爭為導向。后面為了減少內部不正當競爭，強化協同，將整體的業績作為一個很大的比重，作為對各事業部績效考核的一部分。
（五） 主題變革
基于“整體解決方案提供商” ，IBM需要強化協同，基于競爭和現實的問題，IBM需要極大的提升效率。因此，在管理變革方面，郭士納又發動了一場全面業務流程再造的主題變革活動。他物色到了一位合適而出色的人選—— 杰里約克來領導這項變革——這是一場自上而下的全面業務流程再造，不是循序漸進，而是全面進攻。在任何一個特定時期，都會有60多個重大再造項目同時進行 。
這場再造活動，主要集中在11大領域：前六大與外部關系的領域為核心啟動領域——硬件開發、軟件開發（后合并為產品開發部）、執行、整體供應鏈、客戶關系管理以及服務，后五大領域為內部管理——人力資源、采購、財務、不動產以及信息技術。
（六） 領導建設
在郭士納迫在眉睫的問題處理之后，到1993年底，郭士納將注意力放到了領導建設方面來——團隊建設、高層管理班子以及董事會建設。
1993年11月，郭士納創建了一個“公司執行委員會”（四月底廢除了管理委員會）：不能接受解決問題的委托，不能行使代表權或者為業務部門代作決策，只關注跨部門的政策問題。
建立新的董事會：原有18位，其中4位是前任主要領導，自己提出辭呈，到1994年底，完成董事會改造，變成12名董事，內部就郭士納1人，其中8位是原來的董事，但都是新近1年左右進來。從而形成了有力、投入、有效的治理。
到1994年，他明確闡述了行為變革要求：
公司自己推出產品——以客戶為導向（根據客戶的要求推出產品）；
以公司自己的方式行事——以客戶的方式行事（為客戶提供真正的服務）；
道德式管理——成功導向型管理；
將決策建立在秘聞和神話的基礎上——將決策建立在事實和數據的基礎上；
以關系為導向——以績效和標準為導向；
一言堂（政策性統一標準）——百花齊放，百家爭鳴；
對人不對事——對事不對人（詢問為何，而不是為誰）；
良好的愿望甚至比良好的行動更重要——職責明確（總是能夠解決難題）；
美國總部占主導——全球共享；
規則導向型——原則導向型；
只注重我的價值（個人主義）——注重我們的價值（集體主義）；
分析停頓（追求百分之百的完美）——有緊迫感的決策與行動（只要有百分之八十的把握）；
組織中缺乏創新——學習型組織；
平衡式資金投入——重點式資金投入。
1994年又建立領導標準：
1、對贏得市場的專注——對客戶的洞察力；創新的思考；實現目標的動力。
2、快速執行的能力——團隊領導；直言不諱；團隊精神；決斷力。
3、持續的動能——培養組織能力；教導/培養；工作奉獻度。
核心特質——對業務的熱誠。
所有領導學習三天，并制定提高領導藝術的個人規劃。
1994年下半年，又簡化領導標準：
1、必勝：市場——競爭——贏。
2、速度：快速而有效。
3、團隊：演變成公司新的績效系統，作為年度規劃的一部分，所有IBM員工都要圍繞這3個方面制定“個人業務承諾書”。1995年2月，成立“領導集團”。該集團的首要任務就是關注領導與改革。
——集團成員每年都要有幾天集聚在一起，討論公司發展戰略問題，和領導藝術問題。
——成員資格并不建立在職稱與頭銜基礎上，而是建立在變革的基礎上。
——規模不超過三百人。
——成員沒有終身制，每年都有優勝劣汰。
（七） 完成轉型
在上述管理變革的同時，業務變革也在進行。
1994年，郭士納描述新的業務模式：
1、技術主導型企業向服務主導型企業轉型；
2、獨立計算模式向網絡化計算模式轉型。
郭士納并發動電子商務戰略——“登月計劃”：1995、1996年，招聘軟件專業銷售人員5000名；軟件重寫活動，不僅實現網絡化，而且能夠在太陽微系統公司、惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺上工作。1995年，購并蓮花軟件公司，1996年，購并智能管理軟件公司。
1995年，支撐戰略，進行組織模式變革：開始實行全球性機構改革，改變區域管理模式，打破地區分割各自為政，實行垂直管理模式，建立11個行業集團（例如：銀行、政府、保險、商品流通、制造業等）和1個涵蓋中小企業的行業集團。
1997年，所有的轉型完成。
總結：任何變革是一個系統工程，變革離不開想清楚、想清楚之后的落地，關鍵在于領軍團隊，我們需要構建合適的組織體制，解放領軍團隊的激情，需要構建合適的管理機制激發各級員工的激情。在企業轉型階段，如何順利度過“青春期”的成長，想清楚、搭班子、責權利、建軌道、育梯隊是五個重要而必要的手段。
