顛覆別人是創(chuàng)新，顛覆自己是持續(xù)創(chuàng)新，阻止別人顛覆自己就開始傳統(tǒng)了。

　　這有點像法國大革命時期和中國的20世紀初，很多人打著革命的旗號，革了別人的命，最后又被別人革命了。

　　不是說現(xiàn)在是一個顛覆與迭代的時代嗎？果真如此，每個顛覆者在新顛覆者面前，很快就傳統(tǒng)了，除非自己能夠持續(xù)顛覆自己。

　　現(xiàn)在的顛覆者就面臨下列困境：到底是持續(xù)顛覆自己，還是鞏固顛覆的成果。這就是創(chuàng)新與傳統(tǒng)的分界。

　　質(zhì)疑之處，往往是顛覆的起點

　　現(xiàn)代創(chuàng)新，見效最快的是技術(shù)和手段的創(chuàng)新，因為技術(shù)和手段能夠給消費者帶來即時利益，從而形成市場。

　　比如谷歌的搜索技術(shù)、蘋果的智能手機，這是技術(shù)方面的創(chuàng)新，迅速形成了市場，給消費者帶來巨大的利益。

　　淘寶和小米，在產(chǎn)品形態(tài)上，他們最初都是模仿者，但他們在方法手段上創(chuàng)新了。

　　淘寶最初模仿E-bay，但實行免費，給消費者帶來了利益，也快速開拓了市場；小米避開傳統(tǒng)渠道，實行低價策略，山寨的價格買了個品牌手機，又趕上了社會化營銷的“臺風(fēng)口”，想不上天都難。

　　很多傳統(tǒng)人對此不屑，但不能否認他們確實在做創(chuàng)新。很多時候，創(chuàng)新就在那些擁有資源者不屑的眼光中起來的。如果不是這些人的不屑，以他們擁有的資源，哪里能輪到那些創(chuàng)新者呢？正是強者的不屑，讓弱者有了機會。世界的輪回，往往是這樣開始的。

　　對阿里和小米，現(xiàn)在還有強大的質(zhì)疑聲，這有點詭異。質(zhì)疑往往是因為不服，這成了抱守傳統(tǒng)的最后顏面。

　　說實話，我曾經(jīng)也是眾多質(zhì)疑者之一。不過，我現(xiàn)在的心態(tài)是少質(zhì)疑，多學(xué)習(xí)。質(zhì)疑，可能說明我們沒看懂。沒看懂，可以在私密場合討論，少在公眾場合議論。公眾場合的討論，質(zhì)疑很容易被理解成反對。

　　每次顛覆，都是一次更加開放

　　在討論小米和阿里之前，先看看其他幾個標桿企業(yè)在忙啥。

　　以蘋果的能力和影響力，它幾乎能進入所有它想進入的IT領(lǐng)域，但蘋果沒有這樣做。它一直在做一件事：不斷顛覆自己，永遠讓別人成為跟隨者。即使進入了新領(lǐng)域，如果沒有顛覆性的產(chǎn)品，也不會為了趕時間，倉促推出一個新品。

　　以谷歌的資源，它可以圍繞搜索引擎構(gòu)筑一個“生態(tài)鏈”，把所有對手屏蔽在外，但谷歌在“X實驗室”竟然在做一些匪夷所思所思的創(chuàng)新，其難度甚至超出了神話的想象。谷歌的“X實驗室”將是很多行業(yè)的災(zāi)難，因為它不是創(chuàng)新一項技術(shù)，一個產(chǎn)品，而是顛覆一個行業(yè)。這是一個全新的顛覆。

相反，微軟在干什么？

　　比爾·蓋茨很有危機感，甚至在IT的所有技術(shù)方向上都有押寶，也收購了很多創(chuàng)新企業(yè)，但不能否認的事實是：微軟近期被邊緣化了。

　　對待競爭對手，微軟曾經(jīng)最厲害的一招不靈了。從網(wǎng)景開始，微軟用“捆綁”（即免費）這一招打壓了多少對手，而現(xiàn)在的創(chuàng)新可能恰恰就是從免費開始的。

　　從上述案例中，我們總結(jié)出現(xiàn)代創(chuàng)新企業(yè)有兩個典型標志：顛覆和開放。

　　顛覆，既包括顛覆別人，也包括顛覆自己，其實最重要的是持續(xù)顛覆自己。

　　開放，就是不要設(shè)想通過構(gòu)筑壁壘來阻止別人來顛覆自己，當你把注意力放在構(gòu)筑壁壘時，你的方向已經(jīng)錯了。

　　在顛覆上投放資源，還是在阻止被別人顛覆上投放資源，從而確保自己的顛覆有更長的收獲期，或者不用顛覆也能持續(xù)收益。衡量這個問題的標志就是開放。

　　沖到了風(fēng)口頂端的小米在忙啥？

　　如果雷軍說小米的產(chǎn)品有多好，有多少創(chuàng)新，甚至講極致，這是自夸。好在做營銷的，都曾經(jīng)自夸過。沒這份自信，現(xiàn)在還真不敢做企業(yè)。看看所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，都有很強的表演欲。

　　在馬云已經(jīng)成功做大了阿里系后，小米還趕上了機會，站在了“臺風(fēng)口”，雷軍確實不容易。想砍掉流通商的企業(yè)太多了，從20世紀的美國開始，“批發(fā)商無用論”的聲音一直沒有停過，但都沒有做到。

　　小米何以能夠砍掉流通環(huán)節(jié)呢？

　　這就是“臺風(fēng)口”出現(xiàn)了，這個“臺風(fēng)口”就是互聯(lián)網(wǎng)營銷。不是說互聯(lián)網(wǎng)營銷是“去中心化”的嗎？既然是去中心化的，那么說意味著從此沒有一呼百應(yīng)的媒體了。然而，現(xiàn)在的小米恰恰是一呼百應(yīng)，根本就沒有去中心化，雷軍現(xiàn)在就是中心，甚至中心化到了這樣的地步：雷軍說一句不痛不癢的話，馬上就能見諸主流媒體。

　　雷軍的慶幸在于：一不小心引爆了互聯(lián)網(wǎng)。從社區(qū)內(nèi)傳播，引爆到互聯(lián)網(wǎng)之外的傳播。雷軍干的是喬布斯早就干過的事。

　　但雷軍干的事，又是小概率事件，有了雷軍，就很難有雷軍第二。每年都有幾個人成為風(fēng)云人物，但不知道會是誰。既要看能力，也要看運氣。

　　說這些，絲毫沒有貶低小米的意思，只是想說明到底雷軍站在什么樣的“臺風(fēng)口”，以至于“豬上天了”。

　　上面這些，小米總體來說還是創(chuàng)新的，這個創(chuàng)新是從否定別人開始的。

　　小有所成之后，小米最近在干什么呢？從手機開始，小米最初是做手環(huán)、路由器、小米盒子、耳機、移動電源、隨身Wi-Fi、鑰匙扣這類小玩意兒，大致有幾十項，主要為粉絲服務(wù)的，這很正常。

　　但問題是小米最近推出了很多新品類，包括空氣凈化器、小米電視，甚至還有傳說中的小米汽車，每推出一個新品類，都是一個新話題。

恰恰從此開始，小米開始傳統(tǒng)了。

　　小米在重走凡客的老路

　　讓我們回顧一下凡客誠品的經(jīng)歷吧，因為雷軍給凡客開過處方。

　　凡客最初也是只推一個品類，即襯衫，因為襯衫簡單，便于初期那些不熟悉網(wǎng)上購物的人選擇。因為襯衫的成功，凡客后來幾乎什么都做，甚至賣起了拖把。雷軍最后給凡客開的處方是聚焦，做單品，做爆款。

　　凡客最初是顛覆者，后來傳統(tǒng)了。雷軍想把凡客拉回最初的顛覆狀態(tài)。凡客創(chuàng)始人陳年，現(xiàn)在逢人就講產(chǎn)品，但估計聽的人不多了，因為凡客的故事已經(jīng)失去了傳播價值，這與陳年把產(chǎn)品做得有多好沒有太大的關(guān)系。

　　曾經(jīng)站在“臺風(fēng)口”的凡客，現(xiàn)在總也找不到“臺風(fēng)口”了。

　　一個人，兩次都能夠站在臺風(fēng)口，難道上天真的這么眷顧這個人？兩個小概率事件，幾乎就是不可能。

　　小米最近在做的事，恐怕與凡客曾經(jīng)有點相似，就是在走向傳統(tǒng)。小米曾經(jīng)是專注的，但現(xiàn)在不專注了。

　　因為小米做大了，要立即回答兩個問題：一是怎么守住成果，二是怎么擴大戰(zhàn)果。

　　怎么守住成果呢？雷軍擔(dān)心，“小米手機遲早會被顛覆”，所以，小米要投資100家智能硬件企業(yè)，通過對周邊產(chǎn)品投資，增加對手機的黏性。這就是所謂的生態(tài)圈理論。只要進入這個思路，小米就傳統(tǒng)了。

　　生態(tài)圈理論，說白了，就是害怕顧客不喜歡自己的主業(yè)了，就要黏住顧客，讓顧客脫身較難。解決辦法不是從主業(yè)入手，而是從增強黏性入手。

　　怎么擴大戰(zhàn)果呢？就是利用已經(jīng)建立的平臺做多品類，從而迅速“擴大戰(zhàn)果”，這個思路換個角度也叫資源變現(xiàn)。

　　在傳統(tǒng)思維里，這很正常，甚至就是人的本能所決定的，不需要什么理論支撐。

　　凡客就是這樣從顛覆者變得傳統(tǒng)的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企業(yè)眾多，今天的變現(xiàn)沒有困難。

　　但是當凡客急于“擴大戰(zhàn)果”時，別人卻在創(chuàng)新。

　　很多人事后認為，凡客出問題，是因為產(chǎn)品類別太多，質(zhì)量出問題了。這當然是“歸罪”最簡單的方式。其實真正的問題是：當別人在顛覆時，凡客既沒有顛覆自己，也沒有顛覆別人。

　　當顛覆不斷發(fā)生時，你沒有顛覆自己，別人就會來顛覆你。主業(yè)出現(xiàn)問題，周邊產(chǎn)品黏性再強，也難擋顧客離開。

　　小米現(xiàn)在推出新品的速度，與諾基亞何其相似。幾個月就推出一個新品，能有多少創(chuàng)新？所謂的“快”，有時候不是快速創(chuàng)新，而是資源快速變現(xiàn)。

　　以我的判斷，小米通過“去中心化”的口號，把自己變成中心的能力在下降。小米做的品類再多，也只能短期增加銷量，增加影響力越來越難。

　　小米砍掉渠道的模式，最初是創(chuàng)新，現(xiàn)在是“新常態(tài)”，比如華為的榮耀系列手機也在這么做。新模式的紅利期大約只有3年。新模式的紅利期結(jié)束之日，就是下一輪新模式的顛覆之時。

　　阿里為何變得傳統(tǒng)？

　　阿里系無疑是過去一輪創(chuàng)新與顛覆的最大受益者。我之所以說他也開始傳統(tǒng)，主要基于下列兩個原因。

　　首先，阿里系不是一個開放的系統(tǒng)，它在創(chuàng)新后回歸了傳統(tǒng)的做法，即封閉自己，而不是向社會開放。

　　阿里系已經(jīng)成為世界最大的電商平臺，但這個電商平臺有賴于一個封閉的系統(tǒng)，即阿里獨立的搜索引擎，以及這個搜索引擎所帶來的流量。比如，如果從百度能夠搜索淘寶，馬云的生意就難做了。阿里的主要收入來源，就是流量引導(dǎo)與流量變現(xiàn)。

　　這樣排他性的做法，從技術(shù)層面、道德層面都沒有錯。關(guān)鍵是，這是一個封閉的做法，這是一個保守自己成果的做法。

　　在迭代性技術(shù)面前，這樣封閉的堡壘遲早會被攻破。

　　其次，阿里系的版圖在不斷擴張，它又進入了傳統(tǒng)企業(yè)的思維。

　　“阿里系”的版圖也在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷延伸：電商、社交、音樂、視頻、移動通信、在線旅游、地圖、打車拼車、瀏覽器、存儲、游戲、物流，甚至還有很多關(guān)聯(lián)度很低的領(lǐng)域，如基金、保險、擔(dān)保、教育培訓(xùn)、文化傳媒、零售賣場、金融服務(wù)。

　　可以預(yù)期，這樣的清單還會無限延伸。

　　馬云給了它的商業(yè)版圖一個形象的說法：生態(tài)系統(tǒng)。

　　他認為，任何一個“帝國”都有倒臺的時候，但“生態(tài)系統(tǒng)”基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個“生態(tài)系統(tǒng)”的話。

　　馬云錯了。建立生態(tài)系統(tǒng)，只能加大生態(tài)系統(tǒng)滅亡的難度，如果主體核心倒了，生態(tài)系統(tǒng)也就廢了。

　　傳統(tǒng)企業(yè)也是有生態(tài)系統(tǒng)的，即使不是單個建立的生態(tài)系統(tǒng)，也會自然形成生態(tài)系統(tǒng)。這是必然規(guī)律。

想當年，索尼為了支持硬件發(fā)展，也想到了做內(nèi)容，增加黏性。為此，不惜收購了美國哥倫比亞電影公司。但后來不僅內(nèi)容沒做好，主業(yè)也沒能被挽救。

　　大而不倒：還值不值得念想？

　　現(xiàn)在是全球商業(yè)系統(tǒng)被顛覆的初期，多數(shù)顛覆者，表面看是顛覆者，骨子里卻是傳統(tǒng)的；技術(shù)上是顛覆的，思路上是傳統(tǒng)的。

　　在顛覆與迭代面前，任何想建立產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)系統(tǒng)增加壁壘的做法，短期有效，長期無效。這都是傳統(tǒng)企業(yè)的做法。傳統(tǒng)企業(yè)有一個說法，因為太大而無法倒下（too big to fall），但在顛覆與迭代面前，誰腦子里冒出這個想法，就進入傳統(tǒng)了。

　　在顛覆與迭代面前，任何防守的價值都不大，所以，開放變得非常重要。凱文·凱利說：顛覆來自邊緣。如果他的預(yù)測準確，那么越是來自邊緣的，就越是無法預(yù)測和阻止的。

　　利用資源優(yōu)勢構(gòu)筑壁壘，加強防守，有可能把顛覆者扼殺于萌芽。這樣的思路是典型的傳統(tǒng)思維?，F(xiàn)代顛覆者，旁邊有大量的PE、VC和IPO等著，創(chuàng)新企業(yè)可以不必經(jīng)歷資本原始積累而迅速爆發(fā)，螞蟻瞬間變大象，大象瞬間倒下，這也是新常態(tài)。

　　谷歌的拉里·佩奇最近接受采訪時說，霸主級的科技公司會走向衰敗。這給我們一個啟示，產(chǎn)品會被顛覆，品類會被顛覆，行業(yè)會被顛覆，一切都處于被顛覆過程中。

　　在顛覆面前，傳統(tǒng)思維是：規(guī)模做大，扼殺小企業(yè)；生態(tài)系統(tǒng)做復(fù)雜，扼殺缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)；壁壘筑深，讓顛覆者難以跨越。說白了，就是利用資源優(yōu)勢。

　　怎么判斷顛覆性企業(yè)變得傳統(tǒng)？我有一個標志：如果把資源用于持續(xù)顛覆，這是創(chuàng)新的；如果把資源用于構(gòu)筑顛覆壁壘，就是傳統(tǒng)的。

　　傳統(tǒng)企業(yè)有沒有“不倒術(shù)”？

　　聯(lián)想所在的PC是傳統(tǒng)的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是傳統(tǒng)的。按柳傳志最近的說法，70多歲的人，已經(jīng)很難酷起來了，但這并不妨礙他投資那些酷起來的公司。這是我所見柳傳志對投資公司的最新定位。

　　任正非最近更是倡導(dǎo)“班長的戰(zhàn)爭”，這是對華為集團化作戰(zhàn)的補充。因為任正非已經(jīng)意識到，雖然創(chuàng)新來自邊緣，但需要中心的“火力支援”。

　　海爾張瑞敏提倡的“每個人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”，是不是也是對傳統(tǒng)企業(yè)的改造呢？海爾未來的中心，或許正是來源于現(xiàn)在的“個人SBU”。

　　華為最初就是個國外程控交換機代理商，它在技術(shù)上的攻堅與在消費層面的適應(yīng)，兩者結(jié)合得都很好。

　　現(xiàn)在關(guān)于小米和馬云的爭議較多，關(guān)于聯(lián)想的質(zhì)疑也很多，但關(guān)于華為的質(zhì)疑為什么很少？

　　因為華為在缺乏資源時，在做核心資源的投入；擁有資源時，再做更大的投入。華為做手機已經(jīng)很晚了，但它在芯片、操作系統(tǒng)的投入，無人敢比。即使以互聯(lián)網(wǎng)思維做手機，華為也敢把榮耀獨立出來，擺脫價格戰(zhàn)，敢做附加值。

　　這才是正道，這樣的作為，永不傳統(tǒng)。