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金融聯絡中心績效管理的起點、目標與路線

　　常言道，貨比三家！可是，金融機構的客戶已經越來越精明了，他們要比較的往往不止三家。不論是互聯網的蓬勃發展，還是其它信息溝通渠道的不斷延伸，都在印證著同一件事，那就是消費者可以獲取的信息越來越多了。金融產品的客戶在作出選擇的時候，也越來越有主見了。當你跟他們接觸的時候，很可能早已有競爭對手的客戶服務人員跟他們接觸過了。因此，客戶聯絡中心在市場行銷方面開始擔負起更加關鍵性的任務，而不能像以往那樣被動的等待客戶請求服務。　　來自客戶的需求越來越嚴格，來自競爭對手的壓力越來越大，這就給聯絡中心的績效管理提出了非常高的要求，必須盡全力讓每個座席的潛力充分發揮出來，并且在整體上優化聯絡中心的整體運營。為此，聯絡中心管理人員必須重視各類資源的優化，包括座席人員、業務項目與流程，從而全面提升客戶體驗，提高客戶滿意度與忠誠度，并且讓聯絡中心的運營管理為企業整體戰略提供最有力的支持。這樣一來，聯絡中心的管理人員也將在企業中扮演更加關鍵性的角色。　　以企業戰略總目標為指導來進行資源優化，首先是要讓各部分的目標協調一致，然后是以各級目標管理為導向來制定業務規則和業務流程，此后還必須不斷循環進行業務指標的監控和優化。以這樣的模式來建立和管理銀行的聯絡中心，不僅會讓銀行在聯絡中心方面的投資回報最大化，也會為聯絡中心管理人員的職業生涯開辟更寬闊的道路。　　從目標協調開始　　在企業的聯絡中心建設中，我們經常看到的情況是，呼叫路由、外撥和績效管理各自為政的建立和管理。市場活動管理、質量管理也常常沒有形成協調互動，自然也就難以發揮最佳的效能。　　理解企業的整體戰略，并且以此來優化組合聯絡中心資源，這是績效管理取得成功的關鍵。僅僅擁有適當的工具還不夠，這些工具還應當形成適當的組合，首先要能對運營狀況做出分析和評估，然后是有效地實施員工培訓，合理地安排業務流程，最終才能為客戶提供最佳的體驗。在此過程中，注意力一刻都不能離開企業的整體戰略。　　制定和實施成功的客戶服務、催收催繳或者電話營銷戰略，要求管理人員必須真正地把聯絡中心的各項目標指標放在企業整體戰略和財務目標的大背景中，并且具有深刻的理解。在此基礎上，他們還必須確定聯絡中心的哪些與企業整體戰略目標的關系最為密切。顯然，隨著市場環境的改變，聯絡中心的關鍵指標也在改變。　　例如，有一家銀行希望提高獲利率20%，降低運營成本10%，改善客戶保持率8%。這些戰略層的目標就應該被分解為運營指標，例如每次呼叫營收額、排班合規、服務水平以及座席品質評分等，從而在銷售、收款和客戶服務等多方面全面促進企業整體戰略目標的實現。然后，根據這些運營目標就可以指定長期的評估指標，確定出與企業占率目標相一致的KPI。這些指標也可以指導座席代表，制定和檢查自己的個人目標。這樣一來，整個聯絡中心的每一部分、每一位座席人員的目標指標都是與企業整體戰略目標密切相關的。　　包括談話時間、平均處理時間、處理完成的聯絡、縮減率和排班遵守率，這些KPI是聯絡中心最常用的指標。對于不同的企業，以及同一家企業在不同的時機，這些都會有所不同。所以，保持這些指標與每位一線員工的溝通，讓大家明白自己的表現與這些指標的關聯性，這將是非常重要的。　　以客戶體驗為中心的業務流程　　當聯絡中心的所有局部目標都與企業整體戰略目標合理關聯之后，接下來的工作就是建立和實施適當的業務工作流程。業務規則決定工作流程，并且管理著聯絡處理、優先處理順序、座席指派和關鍵性活動。　　建立合理的業務規則，就需要經過漫長的過程。而且，在開始實行之后，這些規則還必須經常性地進行監控和調整，因為業務環境和客戶需求總是不斷在變化。例如，某個銀行客戶的資產從普通客戶達到了VIP貴賓級，針對他的服務流程立刻就應該得到調整。當他打電話進來的時候、發電子郵件來的時候、在網上咨詢的時候，所有這些溝通方式都應該立刻得到升級。同樣，當某個座席人員的培訓和經驗達到一定水平，他就應該被指派給所有更高級的相關業務流程。這種可以隨著各種變化而不斷調整的業務規則，自然就有利于客戶體驗水平的提升。

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金融聯絡中心績效管理的起點、目標與路線