主持人
梁冬：太美科技控股總裁，原鳳凰衛(wèi)視支持人
策劃
周一：《創(chuàng)業(yè)家》 高翔：中歐商學院
嘉賓：
王曉艷：中歐國際工商學院服務外包產業(yè)同學會秘書長
劉英杰：優(yōu)利系統(tǒng)(unisys)中國區(qū)業(yè)務總監(jiān)
陳永紅：賽爾教育科技發(fā)展有限公司執(zhí)行副總裁
2009年1月7日，印度外包行業(yè)暴發(fā)“安然事件”。其第四大軟件外包服務商薩蒂揚(Satyam Computer Services Ltd.)創(chuàng)始人兼董事長拉賈(B. Ramalinga Raju) 對外承認，自己多年來一直操縱公司賬戶，夸大公司利潤和資產，總額超過10億美元。印度和整個西方世界一同震驚了。當日，薩蒂揚公司股價暴跌80%，孟買證交所基準指數Sensex大幅下挫7個百分點。印度證券交易委員會主席巴維形容該事件為“令人恐怖的大地震”。
過去近10年來，多數歐美公司幾乎毫不懷疑地將他們的外包業(yè)務發(fā)往印度市場，但現在當這個多年的合作伙伴已經無法信賴時，他們該怎么辦？
中國，中國，中國，在這個特殊時刻，這幾乎是所有人呼之欲出的潛臺詞。
這是一個巨大的機遇。此金融危機來了際，所有的CEO都在盤算如何降低成本，提高利潤，把一部分業(yè)務外包出去。選擇印度還是選擇中國？薩蒂揚丑聞使結果變得異常清晰。與此同時，2008年底幾乎每一個CEO都意識到了，他們唯一的希望在中國市場，他們將來的業(yè)務、IT系統(tǒng)、應用等，很多都將要著眼于中國市場需求。
但中國準備好了嗎？ 9年前“千年蟲”事件造就了印度外包市場的崛起，2009年金融危機和薩蒂揚事件會同樣成為中國外包市場走向輝煌的分水嶺。對于有幸站在這一起點的中國外包公司來說，誰會贏來真正的尖峰時刻？
印度丑聞之后，全球看中國
梁冬：2009年經濟大環(huán)境的改變對外包行業(yè)有什么樣的影響？你們感覺到的變化和新的趨勢在哪里？
王曉燕：其實2009年對于中國的外包行業(yè)來講，就相當于2000年印度的外包行業(yè)正面臨的機遇，2009年將會是一個分水嶺。大家都知道，在2000年以前，中國與印度的服務行業(yè)沒有太大的差別，很多今天的外包巨頭，WINPO也好、InfoSys也好，跟我們國內的東軟、中訊、文思這些公司差不多是同時起步的。
但是為什么他們在2000年以后有一個特別大的飛躍？是因為“千年蟲”的問題。美國公司需要大量的IT勞動力來幫他們解決這個問題，全球范圍內沒有太多的人能夠看得上這些活兒，印度公司就抓住了這個機遇，它就發(fā)展起來了。
2009年為什么對中國來講是一個特大的機遇？
第一個，過去對于海外市場來講，海外那些大客戶在去做外包決定時，會更多從提高自己的效率這個角度來考慮。但是我們剛才談到，金融服務行業(yè)是一個外包的大戶。但你看全球這些大的投行，這些大的金融服務公司，每一個狀況都很慘，他們賣的賣、并的并，組織變化完了之后，有兩個最重要的事情要做：CEO第一件要做的事情是減少成本，提高利潤。在這中間，會有新的外包需求產生。如果在2009年以前，有可能他會直接將這些外包需求，發(fā)到印度市場，但現在因為印度的薩蒂揚財務丑聞，已經讓西方市場對印度整個外包行業(yè)的誠信有了一定的懷疑。
此外，不管是金融行業(yè)還是制藥行業(yè)，包括其他行業(yè)，每一個人都意識到，西方市場那么慘淡的時候，他們可能唯一的希望是在中國市場上。那么他將來的業(yè)務、IT系統(tǒng)、應用，很多都將要著眼于中國市場需求。這當然會使他們在決定外包到哪里的時候，會把眼光更多地放到了中國市場上來。
那么我們再看中國本身的狀況。我過去幾年在博彥科技，國內的外包公司，相對于unisys、IBM這樣的公司來講，其實不管從規(guī)模還是能力上來講都差得很多。但是你會發(fā)現一個特別奇怪的現象：國外所有這些大客戶，UBS也好，史克也好，或者是美洲銀行也好，一旦他決定了要將外包業(yè)務放到中國時，他很少會去找IBM、EDS或者是unisys這種客戶，他往往會找到中國的本土公司，因為既然他到中國了，他希望用中國本土的合作伙伴。
但一個瓶頸是本土公司可能沒有能力。人家看了一圈之后回去會說，可能這個市場上還不太有能夠滿足他們需求的公司。
但是2009年之后這個狀況會大大改觀。為什么呢？第一，過去我們缺的那些IT外包行業(yè)的高端人才，就是既懂業(yè)務又懂技術，有經驗能跟西方客戶直接溝通的那些人，現在華爾街大量被辭退的華人IT高管，他們都回來了，以前可能我們雇不起，現在情形截然不同，他們的期望值不那么高了，這對于中國的外包行業(yè)來講是特別好的因素。
第二個因素，過去外包行業(yè)非常奇怪，中國政府花了很多精力和錢在全球范圍內宣傳中國的外包，希望國外公司把業(yè)務外包給我們本土公司，但是我們國內的外包大戶，幾大銀行，中石油、中石化這些大的國企，他們每年大量外包業(yè)務，都給了誰呢？都給了IBM、unisys、HP這樣的公司。我看到一個數字，2008年，IBM一家公司在中國拿到的外包服務量就已經超過了20億美元，另外中國銀行上億美元的外包訂單都給了TATA這種印度公司。
所以作為國內的外包公司，我們最痛苦的一點是：政府你不要給我什么補貼，你可不可以把你能夠控制的這些外包業(yè)務給我？讓我把我的能力提高？因為你很難想象，今天你自己有一個東西，你想要賣出去給別人，但是你自己都不用他，那別人很難相信你是好的。
但是這一次在亞布力，我們發(fā)現政府有一個非常大的改變：就是政府正考慮將自己能控制的外包需求量，或者說國企的決策者把自己的外包業(yè)務拿出來，盡可能地給國內的企業(yè)去做。這是一個特別大的、特別振奮人心的改變。這個改變意味著市場上本身會有一個過去沒有的增量，并且國內企業(yè)會有一個特別好的契機來提高自己的真正技能。中國政府的執(zhí)行力度還是讓人對結果十分樂觀的。這將是一個特別大的改變。
從產業(yè)本身來講，外包這個行業(yè)1994年、1995年起步，但是真正形成一個讓人注意到的行業(yè)是2002年、2003年。那個時候也是基于大家看到印度的成功，政府和投資人開始大量支持、進入外包領域。這催生了這個行業(yè)的諸多浮躁情緒。
但是現在不是了，大家今年考慮的是，經濟狀況不好了，我怎樣真正地去產生商業(yè)價值？我過去可能片面追求規(guī)模的成長，不在意利潤，我只要有客戶就行。但現在不是了，現在所有的這些國內大的外包公司，他們幾乎都在講我一定只接這種核心客戶的單，對我長期來講有價值，利潤率很高，能夠培養(yǎng)我核心競爭力的客戶。當然2009年外包行業(yè)里會有大批企業(yè)死掉，但是這些企業(yè)死掉之后，肯定會促成整個行業(yè)更加集中，會去除過去那些特別浮躁的狀況。我相信2009年本土外包行業(yè)，會有特別大的飛躍。
能否接納高端業(yè)務
梁冬：顯然政府在支持我們更多地從全世界拿到更多的外包業(yè)務，但這會不會陷入另外一個情景，比如讓中國在這些領域變成其產業(yè)鏈底端的加工者？
陳永紅：現在我們的服務外包，和以前說的勞動密集型加工不一樣，服務外包比如BPO、ITO都是涉及核心知識產權的，這些核心知識產權外包公司必須要掌握，否則做不了。所以外包業(yè)務是外包公司能力提升的重要途徑。
我自己也很有體會。我在摩托羅拉曾做過8年，剛剛進去時，我們其實在做內部外包，給美國公司做測試。做了一段測試后，我們對產品有了了解，美國那邊也會發(fā)一些更復雜的東西讓我們做。我在摩托羅拉做了6、7年后，摩托羅拉的一些產品就完全在中國區(qū)做了，做完以后打回美國去。曾經有一款很典型的產品，整個設計、技術團隊和知識產權全在中國。現在國內的手機設計領域里，大部分從事這個行業(yè)的人幾乎都是從摩托羅拉出來的。我們是怎么做到那個能力的？就是從基礎工作、從服務外包開始，逐漸掌握了知識產權。
所以這和單純做代工的工廠并不一樣，他們實際上沒有太多技術知識產權，而業(yè)務外包則會涉及知識產權，比如BPO的核心是商務流程，我了解這個東西以后，可以讓我們根據中國的情況去改造自己的商務流程，這一點價值很大。所以我覺得這種服務外包做下去，對于我們來說，在能力的積累上來講絕對會上一個臺階。
劉英杰：我從技術創(chuàng)新的角度補充一點，為什么會有外包？外包是基于你有全球化、區(qū)域化的業(yè)務，你在某地方可以更容易得到資源，可以更好地發(fā)揮你的優(yōu)勢，所以外包是由于行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境造成的。有兩個詞可以概括外包的核心要素，一個是資源，一個是效率。產業(yè)革命變化的時候，我們依賴于技術創(chuàng)新，技術創(chuàng)新的結果是能力提升，創(chuàng)造出更多的產品、內容。這樣在產業(yè)鏈后端大家會去搶占資源，最有效的方式就是將資源集中管理，能被大家共同使用。為什么北美會把它一些業(yè)務包給印度呢？因為有一只無形的手在平衡這些資源的使用，誰看到這個機會，誰就可以在這個過程中得到最大的利益。
我們現在最大的問題，就是低端的東西做得太多，自主知識產權和高價值的東西太少，這是我們在2009年面臨這個巨大機遇同時面臨的挑戰(zhàn)。我們做過一個統(tǒng)計，中國整個服務行業(yè)，現在處于諸侯爭霸格局之下，包括IBM在內，沒有任何一家企業(yè)能夠在中國的服務外包行業(yè)、外包產業(yè)鏈里得到大于10%的市場份額，都是百分之幾。所以在中國，我覺得現在是最有機會出現霸王的時候，因為大家都不大，很有機會去整合產業(yè)，不一定是一統(tǒng)天下，但像印度那樣出現三足鼎立的可能是有的。
我們現在接包能力弱主要體現在哪里呢？一是很多企業(yè)可能只能接一部分業(yè)務接不了整體。比如你可以幫別人做軟件開發(fā)，但是你做不了設計；你可以幫別人做設計和開發(fā)，你不能幫別人做整體業(yè)務、流程的接入。那這個時候，你就永遠處于一個很尷尬的階段，既想發(fā)展但是利潤又很薄，這個時候你的發(fā)展肯定會有問題。
企業(yè)真正發(fā)展到一定程度時，要學會做減法，什么東西一定不做，要去追求價值鏈上更高的生存空間。當然這個時候企業(yè)會有一個短痛甚至劇痛的選擇，比如可能要砍掉某塊業(yè)務，但是經過這些關鍵時刻，企業(yè)會發(fā)生變化，就像很多動物經過不斷蛻變而逐漸長大。
放棄無法控制需求的客戶
梁冬：如果一家公司決定把它的某個業(yè)務外包出去，它應該具備什么樣的能力？
陳永紅：這是個關鍵問題。如果自己做，當然容易管理，項目包出去，不管過程，只對結果負責，如何保證最后拿出來的結果是沒問題的？這就必須對接包公司有一個從外部管理的方法，所以就要有能力識別一個企業(yè)有沒有能力去接我的包，這是要對它有一套評價體系。
劉英杰：舉個例子，如果你想要定制一件西服，但你對西服完全不了解，那么即使裁縫很專業(yè)，可能最后定制出來的西服還是不令人滿意，還不如去買一件現成的。如果你自己懂西服，裁縫又很專業(yè)，你就會發(fā)現能很容易得到滿意的結果。所以當你決定做外包的時候，你得非常懂自己的業(yè)務、流程，你才能找到好的外包企業(yè)，得到你想要的東西。
我們經常會跟很多的公司講，你還不具備外包的條件，原因是你還不知道你到底想要什么。你想把非核心的東西拿出來交給別人做，但這并不是說你就可以撒手不管了，而是你要對這個東西非常了解才行，你要能告訴他我究竟要什么，這是非常關鍵的。如果客戶不知道自己真正的需求，外包企業(yè)就沒有辦法管理他的需求。國內很多軟件開發(fā)企業(yè)陷入一個困境，就是包接下來了，但是這個項目結不了，需求越來越多，項目越做越大。發(fā)包企業(yè)不斷地變化需求，而且需求聽上去還很合理。
陳永紅：其實很多客戶不知道自己的需求，他的需求是在開發(fā)過程隨著我的產品出來不斷激發(fā)出來的。而且中國軟件產業(yè)有一個毛病，分工不清，常常是設計、開發(fā)、測試，從頭做到尾，不像印度，有一套很好的規(guī)范流程，分工很精細化，這一點中國還不具備。
梁冬：那對于接包者來說，他的能力要求是什么？
陳永紅：從軟件角度來說，美國大概在上世紀60年代有很多航天、軍方項目給的軟件開發(fā)外包出去，但沒有一套標準評價接包企業(yè)，所以美國政府委托卡耐基梅隆大學，國防部投資建了一個研究所，叫SEI(Software Engineering Institute，軟件工程研究所)，專門制定一項規(guī)范出來。
這套規(guī)范就是軟件業(yè)很流行的，大家知道叫CMMI(Capability Maturity Model，能力承受度模型)，后來就形成CMMI這套體系東西，要想承接軍方的項目，就要達這個標。有了這個規(guī)范，每一個接包方的能力就可以被量化。這只是軟件行的例子，其他行業(yè)也是一樣。
梁冬：我們越來越多的公司既在接別人的業(yè)務，也把業(yè)務外包出去給別人，這個時候通常用什么方法發(fā)現自己真正的核心競爭力呢？
王曉艷：所以很多時候，外包的決定其實是在董事會的層面去做的，因為這不是一個簡單的決定，你到底是自己做還是出去買，這在很大程度上是跟企業(yè)的核心競爭力聯系在一起的。
