目前，較為流行的一種價(jià)值鏈管理理念提倡將企業(yè)價(jià)值鏈中價(jià)值較小的環(huán)節(jié)進(jìn)行外包。比較典型的例如耐克，只是專注于研發(fā)和營(yíng)銷，而將制造交給成本低廉的制鞋企業(yè)，這些制鞋企業(yè)在不斷地進(jìn)行更迭，首先是日本、西歐、韓國(guó)，然后是中國(guó)臺(tái)北、中國(guó)、印度。從這樣一個(gè)路線可以看出資本的逐利性，一直在尋找成本最低的外包策略。決定制鞋業(yè)的是勞動(dòng)力成本，所以，最終耐克將制造工廠設(shè)到了人力成本低廉的中國(guó)。當(dāng)然，如果中國(guó)進(jìn)入到高福利的時(shí)代，勞動(dòng)力成本像發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，比如什么時(shí)候駕車比打的劃算了，那耐克的加工廠就會(huì)在那個(gè)時(shí)候轉(zhuǎn)移。這樣的生產(chǎn)外包是建立在滿足制造質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)，成本又低廉的基礎(chǔ)上的。

除此之外，還有許多虛擬經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，例如著名的派克蘭帝童裝，并不親自進(jìn)行童裝的制作，而是將重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)上。

外包的關(guān)鍵就是將自己不擅長(zhǎng)的和價(jià)值創(chuàng)造最小的業(yè)務(wù)由外部承接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值的增值。中國(guó)的國(guó)企改革某種意義上也是利用同樣的道理。原先的國(guó)企是大而全，有醫(yī)院、小學(xué)等等，好像一個(gè)小社會(huì)，在這樣的狀況下，我們又怎么能夠期望大象能跳舞呢？于是，國(guó)企改革中最重要的一環(huán)就是甩包袱。這就是將自己不擅長(zhǎng)的一項(xiàng)進(jìn)行外包的典型做法。正是通過(guò)這種甩包袱的做法，國(guó)企專注于經(jīng)營(yíng)，重新煥發(fā)出活力。

與外包所對(duì)應(yīng)的是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，達(dá)到協(xié)同的效果，降低成本，企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值。那么到底企業(yè)應(yīng)該如何在外包和一體化中進(jìn)行選擇呢？

一般來(lái)說(shuō)，大型的壟斷性質(zhì)的企業(yè)會(huì)傾向于產(chǎn)業(yè)鏈條的整合，由于具有資本的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)各種資源的控制，提高對(duì)于市場(chǎng)的壟斷力。而一些規(guī)模較小的企業(yè)為了進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的市場(chǎng)，則會(huì)選擇將精力集中在在自己的優(yōu)勢(shì)核心項(xiàng)目上。通過(guò)核心優(yōu)勢(shì)的超越或差異化，分得市場(chǎng)的一杯羹。當(dāng)然企業(yè)的這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是要被消費(fèi)者認(rèn)可和接受的。

但是在實(shí)踐中企業(yè)對(duì)于非核心業(yè)務(wù)的判斷并不一定會(huì)明晰。一般會(huì)認(rèn)為企業(yè)的物流屬于非增值環(huán)節(jié)，傾向于將其外包。但是這樣的標(biāo)準(zhǔn)是不能通用的。例如卓越網(wǎng)，則是自己擁有物流，目標(biāo)是最大限度的滿足客戶需求。與傳統(tǒng)購(gòu)物相比，電子商務(wù)存在著便捷的特點(diǎn)，足不出戶就可以訂購(gòu)自己心儀的商品，但也存在缺陷，就是不能第一時(shí)間拿到物品。于是卓越就在物流上下功夫，因?yàn)槲锪魇俏ㄒ慌c客戶面對(duì)面接觸的機(jī)會(huì)。目前兩大網(wǎng)上購(gòu)書網(wǎng)站，當(dāng)當(dāng)和卓越在購(gòu)買操作界面上是不分伯仲的，那么只有在物流、倉(cāng)儲(chǔ)上下功夫了。也就是在品種和送貨速度上最大限度地滿足消費(fèi)者。由此看到，卓越判斷是否非核心業(yè)務(wù)的首要標(biāo)準(zhǔn)是顧客的滿意度。由此類推，做日常消費(fèi)品的企業(yè)是不是都應(yīng)該以此作為判斷非核心業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。所以，管理真的是藝術(shù)，而非純粹的科學(xué)，并不是隨便可以套程式的。企業(yè)的狀況千差萬(wàn)別，簡(jiǎn)單的模仿是要不得的。

房地產(chǎn)行業(yè)一直是外包做法的熱衷者，行業(yè)的龍頭老大“萬(wàn)科”正是這種策略的堅(jiān)定執(zhí)行者。除了“品牌”和“設(shè)計(jì)”“制造”，其他業(yè)務(wù)均外包。行業(yè)中也有反其道而行之的“異類”---碧桂園。碧桂園實(shí)行“一體化”，將設(shè)計(jì)、建筑施工、裝飾、物業(yè)管理均采用自有的模式，甚至還有自己的沙場(chǎng)、水泥廠、磚瓦廠和菜園子（用于小區(qū)內(nèi)的超市）實(shí)現(xiàn)成本的成功控制。我們可以看到采用不同策略的企業(yè)都同樣獲得了成功。但為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況呢？首先萬(wàn)科采用業(yè)務(wù)外包的方式的原因有很多，我認(rèn)為，主要是萬(wàn)科在進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)張后，管控力和資金需求遇到挑戰(zhàn)，王石從而萌發(fā)了外包的念頭。并提出萬(wàn)科的新標(biāo)桿是“耐克”。筆者認(rèn)為這個(gè)標(biāo)桿的選擇有欠考慮，就像前面提到的日常消費(fèi)品在經(jīng)過(guò)激烈的競(jìng)爭(zhēng)后，質(zhì)量不會(huì)成為日常消費(fèi)品制造企業(yè)的瓶頸。行業(yè)進(jìn)入門檻低，除了質(zhì)量之外，顧客還看重款式與舒適性。作為運(yùn)動(dòng)鞋，功能也是消費(fèi)者所重點(diǎn)關(guān)注的。所以耐克就將制造外包給性價(jià)比較好的發(fā)展中國(guó)家制造企業(yè)，而專注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：研發(fā)與品牌。從紅海中殺出重圍進(jìn)入藍(lán)海。萬(wàn)科將標(biāo)桿定為“耐克”不知道是否考慮了房子和鞋子的區(qū)別？人的一生中可以穿很多鞋子，作為女人，可能一年都會(huì)買入三四雙，按照女性的平均年齡80歲來(lái)算，扣除臭美不動(dòng)的30年，大概一生中會(huì)消費(fèi)100多雙鞋子。可是人一生可以買100多套房子嗎？不會(huì)！那么房地產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力又是什么呢？這么說(shuō)是不是房地產(chǎn)行業(yè)不適宜外包呢？哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森等學(xué)者認(rèn)為，在產(chǎn)品發(fā)展的早期階段，產(chǎn)品的功能還遠(yuǎn)未滿足主流客戶的需求，這時(shí)公司間的競(jìng)爭(zhēng)是以產(chǎn)品性能為基礎(chǔ)。在這種情況下，整合性公司由于將價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都組織在同一屋檐下，相比非整合公司更具優(yōu)勢(shì)，能開(kāi)發(fā)出性能更優(yōu)異的產(chǎn)品。然而，隨著技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品性能已經(jīng)能滿足大多數(shù)客戶的需求，各公司紛紛把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)放在了便利性、客戶定制、價(jià)格和靈活性上。這時(shí)，垂直整合非但沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，反而很快成了劣勢(shì)，因此行業(yè)會(huì)趨向于分化。無(wú)論是哪一種階段，誰(shuí)控制了價(jià)值鏈中相互依賴的環(huán)節(jié)，誰(shuí)就能獲取更多的利潤(rùn)。所謂相互依賴的環(huán)節(jié)，也就是那些公司仍然在力求以更好的產(chǎn)品性能滿足客戶的領(lǐng)域。這個(gè)結(jié)論印證了筆者上述對(duì)于鞋子和房子的觀點(diǎn)。所以，我更愿意相信萬(wàn)科外包的出發(fā)點(diǎn)是應(yīng)對(duì)管理和資金的挑戰(zhàn)，而不是與耐克的對(duì)標(biāo)。

我們?cè)賮?lái)看看異軍突起的碧桂園：又是什么使它選擇一體化的策略呢？碧桂園的核心競(jìng)爭(zhēng)力是低成本。在國(guó)民日益不能承受的高房?jī)r(jià)下，喊出“50萬(wàn)元一套別墅”的口號(hào)，無(wú)疑在市場(chǎng)上賺足了人氣，碧桂園差異化地將目標(biāo)消費(fèi)者定位為錢不算太多又擁有強(qiáng)烈購(gòu)房欲望的白領(lǐng)們，這群人對(duì)于價(jià)格具有相當(dāng)?shù)拿舾行浴Ｓ捎诰哂械统杀镜膬?yōu)勢(shì)，促使碧桂園打出極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。一體化的策略正是低成本的有利支撐。但是一體化需要企業(yè)具有較高的管控力（否則不協(xié)同帶來(lái)的反而是管理成本的上升）。而碧桂園是典型的家族企業(yè)，實(shí)行楊國(guó)強(qiáng)的家長(zhǎng)式垂直式管理，管控力相當(dāng)強(qiáng)。

由上面的對(duì)比分析，我們可以看到，外包策略的選擇需要考慮的是市場(chǎng)、消費(fèi)者、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段等等眾多要素。即使是同一個(gè)行業(yè)，由于企業(yè)的千差萬(wàn)別，對(duì)于外包策略的選擇也是不同的。

既然選擇外包的策略需要考慮非常多的要素，那我們就用最直觀的方法來(lái)判斷吧—讓財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)說(shuō)話。基于成本降低的考量存在局限性，可以考慮選擇“利潤(rùn)”指標(biāo)來(lái)考量。為什么會(huì)用到會(huì)計(jì)上用的“利潤(rùn)”一詞呢？因?yàn)椋锌赡軉渭兊某杀窘档蛶?lái)的是質(zhì)量的降低，進(jìn)而是利潤(rùn)的降低。例如考慮企業(yè)此塊業(yè)務(wù)外包后操作是否更加專業(yè)，其實(shí)也是在考慮“利潤(rùn)”的高低。如果外包后的業(yè)務(wù)做的更加專業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值，即使成本升高，但收入也高了，最終的結(jié)果是“利潤(rùn)”大了，那么這塊業(yè)務(wù)就應(yīng)該外包。

考慮“利潤(rùn)”同樣還是存在局限性，畢竟“利潤(rùn)”所代表的只是“短期成績(jī)”，而不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)在決策之后長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)的衡量。因?yàn)椋磕昶髽I(yè)利潤(rùn)賬戶均會(huì)清零。例如：企業(yè)由于外包帶來(lái)的是質(zhì)量的提升，消費(fèi)者會(huì)由此被吸引過(guò)來(lái)。消費(fèi)者的集聚就是一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。

看來(lái)判斷業(yè)務(wù)是否外包還真是需要考慮周全，嘗試引入財(cái)務(wù)中的現(xiàn)金流折現(xiàn)的方式是否可以作為一種嘗試呢？這是筆者的一個(gè)設(shè)想，相信通過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，答案自會(huì)清晰明了。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論選擇何種策略，都只能選擇最適合的，而不是選擇最流行的，也不是選擇最西方的。