外包曾被視作節省后臺功能（如工資單和IT）的有力策略。它沒有那么多的精力，也從來都沒有被視為是管理理念上的一大突破。但到了二十世紀九十年代，這一現狀就有了很大的改變，因為公司開始將更具戰略性的部門如制造、后勤和與創新相關的活動紛紛外包出去。突然間，外包變形成為一種關鍵的管理工具。

　　隨后到來的便是不可避免的后沖力。外包，理論上看來非常的簡單，但是執行起來卻非常棘手。它無法實踐其承諾-公司由于錯誤的原因以錯誤的方式外包錯誤的業務。實際上，一項來自安永的最近的研究表明僅有54%的公司對外包滿意，與10年前80%這一數據相比下降了很多。

　　盡管如此，現在就給外包打上無用的烙印還是為時過早。外包作為戰略管理工具的重要地位還是非常安全的，即使到現在為止，外包的發展還沒有到非常成熟的地步。但是要想從與第三方的關系中得到真正的戰略價值，你必須常常提醒對方你所了解的。那些成功的企業已經開始向自己開刀了。UPS供應鏈解決方案為用戶提供一條龍的服務--從取訂單到投遞。

　　外包可以將經理們從瑣事中擺脫出來，而只需關注于更具戰略性、價值更高的活動，但前提是經理們能夠非常自律，合理地利用節省下來的時間。Ed Frey是Booz Allen Hamilton的副總裁，他說他看到很多的客戶都采用了外包的方法，但是卻沒能從中獲得收益，因為他們對他們的合作伙伴進行"微管理"（micromanage）。要想從外包中得到最大的收益，公司應該"對長遠的，公司一級的收益加以考慮，如是否能提高投資回報率（ROI），是否能獲得更高的股權收益等等。"Jane Linder解釋道。

　　運用外包的真正方法，就是把它視作一種工具，用以推動戰略價值，改造商業甚至完全改變行業。以下就告訴它是如何做到的。

　　降低成本，增加價值

　　隨著外包漸漸由后臺部門漸漸轉為更具戰略性的商業領域，標準的投標過程漸漸失去了吸引力：越來越多的公司意識到他們最好的合作伙伴給他們帶來的是最大的收益，而非最低的價格。

　　在高新技術行業，原產品設備制造商（OEM）如思科、IBM、北電、Palm和康柏等都已經將制造一塊外包給了Solectron和Celestica。這些承包商們已經將它們的服務擴展到運輸、維修甚至產品設計等領域。在這個方面，很多公司采取了購買生產工廠的做法。通過提供設計服務，承包商們希望能夠以更標準的方式來幫助工藝品的生產降低成本，減少組件短缺的風險，這些風險都能打擊到思科或康柏這樣的公司。

　　UPS 供應鏈解決方案通過做客戶的顧問來增值，他們經常從一個行業中汲取經驗然后將其運用到另一個行業中。公司的董事長Dan DiMaggio向我們介紹UPS供應鏈解決方案是如何幫Fender Guitar重新審視其在歐洲市場分散的分銷模式的。"我們給他們介紹了一些我們認為高新產業應該運用的最佳的幾個方法。"現在，Fender運用了一種泛歐洲的集中的系統，而不是在每個國家都保留著成堆的存貨、地方質量擔保和其他的增值服務。這種改變使他們降低了存貨、庫房和運輸成本，而且在價值方程中提高了速度和質量，為Fender增添了競爭優勢。

　　轉變的催化劑

　　"公司是不擅長于改變的，"Linder說，"不論是改變公司的商業模式、采取變革或者是再工程，這些都是非常困難的工作，而且人們不會實現他們所有的期望。"一些具有前瞻力的經理們已經開始將外包視為一種變革管理的工具，用它來推動重要的公司層面的轉型，如在競爭位置上的移動，市場份額的增加或股票價格。轉型型外包非常有效，因為它能夠主動出擊向外尋找公司所缺乏的重要環節，從合作伙伴那里尋求專家級的力量。

　　Linder引用了一個西班牙銀行的例子。這家銀行只提供抵押業務，麻煩纏身。銀行的首席執行官意識到如果銀行再不轉型，將面臨破產的危險，因此他將銀行由小型的抵押業務銀行改造為提供全面服務的銀行，設立了一個大型的數據中心，并且在西班牙所有的主要城市里都開設了分支機構--所有的一切都在一年之內完成了。他是怎么辦到的呢？就是將所有信息技術發展和實施的項目外包。銀行與第三方簽約，委托其管理數據中心和產品發展業務，然后通過顧問開設分支銀行、雇傭員工以及培訓員工。結果，這家銀行不僅停止了虧損，而且實現了無虧損運轉，最后還吸引了一個買家。

　　比起其他的轉變方法，如再工程或收購，轉型型外包對組織來說是最快，最有效的方法。Linder解釋道："公司往往通過并購或收購來進入一個新的行業，從而改變他們業務的邊界。可這把手術刀太鈍了，很難完成成功的手術。然而，通過外包，你可以削出非常細的鉛筆。"