場景：員工處理不了的投訴要轉給班組長，員工被投訴了要班組長回復，員工被質檢扣分了但是不服氣要班組長處理，員工要請假但是線上人員不夠用找班組長申請，甚至有員工情緒不對……，雖然每天都處于救火、打仗的狀態，但是班組的業績不見提升……
主管或者經理常常會認為班組長不會做時間管理，但實際是班組長的工作效力差。這里所說的工作效力，不單單指工作效率，更指工作的有效性的問題。忙忙碌碌做的都是一些事務性的表面工作，甚至是無效的工作，沒有從根本上解決問題導致事情反復出現。
一個員工，反復的輔導但是員工還是不會，下次遇到問題還是要班組長來幫助解決。反復強調一件事，但是最后員工還是犯錯誤了。員工的工作積極性一直不高，多次談的結果不僅員工煩了，連班組長自己都煩了……
從企業的角度來講，任何一個團隊存在的價值都在于提升團隊的業績表現。也就是說，如果班組的工作雖然很忙碌，但是卻沒有看到業績的上升或者改善，甚至沒有看到員工的表現提升，那么，這些忙碌是無效的。
那么，如何讓這些忙碌變得有效呢？
班組長的管理對象是一線員工，而一線員工一件事能不能做好分為兩個層面，想不想做好和能不能做好，也即工作能力和工作意愿的問題。而班組長想改變員工的工作能力就要輔導，改變員工的工作積極性需要激勵。所以，班組長要想提升管理的效力就要首先提升這三個核心能力。
01
班組長的溝通能力
班組長與員工溝通有三個核心的方法：描述不評價、共情不責備、引導不勸說。
第一、描述不評價。
導致溝通失敗往往是因為評價。如：“又遲到了，你怎么總是這么懶散呢？”這句話中“又遲到了”是描述，但是“總是這么懶散”就是評價了。無疑，評價里面包含了個人的看法和感情，而這份感情里面往往包含著責備。而一個失敗的溝通往往就是因為員工感受到了被指責。溝通中的客觀描述是我只把你的問題展示給你看，至于由此能夠得出什么樣的結論，你自己去思考。
第二、共情不責備。
人與人之間表面溝通的是事情，實際上是感情。任何一個成功的溝通都需要做到溝通雙方的情緒步調一致。即，兩個人在同一個情緒的氛圍里。兩個人沒在一個情緒氛圍里，溝通的效果自然很差。溝通中隨時調整情緒，讓溝通雙方保持在同一個氛圍中，這是關鍵。
第三、引導不勸說。
90后的員工自我意識強，他們需要積極的引導而非冷靜的勸說。他們需要有自我的意識，不需要被別人灌輸。如果意識到正在被勸說，他們的潛意識會非常抵抗。傾聽詢問員工的想法，針對員工想法的一些弱點通過提問的方式，讓員工自己把另外的結果說出來，員工自然會更加信服。
02
班組長的輔導能力
員工輔導是班組長的工作重點，直接關乎員工和整個班組的績效表現，主要分為以下輔導員工分為四個層面：
第一、針對問題的輔導: 告訴員工正確答案是什么，一般是在員工出了錯誤之后；
第二、針對指標的輔導: 發現導致員工指標差的規律或者問題，改變員工一些壞的習慣，建立一些好的習慣或者教會一些新的技能或者方法；
第三、針對能力的輔導: 客服員工的核心能力是業務熟練、溝通技巧、傾聽理解和情緒控制，語音語調的運用能力。而真正要提升員工的表現就是要提升員工的這些核心能力；
第四、針對表現的輔導: 一般包括了員工的心態輔導，還有習慣性的輔導等。員工的輔導直接關乎員工的能力提升，而能力的提升是緩慢的、循序漸進的，所以一般來講，員工的輔導是最占用班組長的時間和精力的。
03
班組長的激勵能力
職場中千人千面，每個人的工作所需不同，導致每個人的工作積極性也不同，自然需要的方法也不同。而人的工作動力激發要從人的動機看起，從心理學的角度來看，人的動機分為親和動機、成就動機和權利動機。
而這三個動機的人所想要的、關注點都是不一樣的。如果將刺激權利動機的人的方法用到了親和動機的人身上，自然適得其反。親和動機的人想要的是一份和諧和穩定，一般他們對搞活動的興趣要大于對于工作的興趣。所以激勵他們的辦法就是聊天和搞活動等輕松的活動，給他們穩定、開心的感覺，他們需要的是和諧的氛圍。
成就動機的人想要的是成就感，他們希望看到自己的成長和成就，所以激勵他們的方法就是給他們一些比較難的工作，讓他們感覺自己是能夠學習到知識，并且可以得到成長和鍛煉的。
權力動機的人要的是權利，是掌控的感覺。所以激勵他們的方法就是給他們放權，授權，要讓他們自己去按照自己的想法做事。而班組長如果能夠順利的與員工溝通，有很好的輔導方法，同時能夠激勵員工，自然班組的業績會好很多。
