客戶類型劃分有多種，單以簽約對象維度而言，如果客戶以公司、單位、機構的名義簽約，就是集團客戶；如果客戶以個人名義簽約，就是個人客戶（或以個人做代表簽約的家庭客戶）。集團客戶通常也是服務提供商的大客戶（Key Account/KA），按照二八定律”的原則，所有客戶中20%左右的客戶是對公司貢獻最大的群體，集團客戶正是這樣收入占比高的客戶。集團業務的客戶競爭其關鍵在于是否有一個閉環的管理過程，必須通過內部前后臺協同優化，從客戶需求發現到需求確認、方案制定、執行，以及后續跟進，來提供集團客戶優質的服務。在集團客戶市場高度競爭的環境下，服務提供商一般會打造集合直銷渠道、實體渠道、社會渠道和電子渠道為一體的全渠道服務模式，在這種情況下，客戶服務中心在集團客戶的服務中應該貢獻怎樣的力量，未來是否還能有更為創新的服務模式？筆者將對這些問題展開探討。
一、集團客戶服務的特點
集團客戶相比個人客戶除了單位貢獻價值大的特性外，其購買行為的決策周期長且更加理性，對產品自身質量要求高。集團客戶已經開始關注品質服務、尊享服務、延伸服務等更高的服務需求，總體來看主要表現如下：
1、雙重性：集團客戶既可以代表企業，又可以是企業中的成員個體，雙重屬性帶來了客戶服務管理的復雜度，依據企業價值及規模劃分的企業級別也帶來了客戶服務的多層次化。從身份雙重性看，既有組織需求，又有個人需求；既有企業統付方式，又有個付方式。從客戶級別差異來看，對不同客戶的服務保障標準不盡相同，跨地跨部門的需求更是對服務資源的調配能力提出更高要求。
2、復雜性：服務的復雜性是由產品的復雜性決定的，集團客戶對新技術和新業務的需求旺盛，產品創新與更新換代快，客戶對服務的綜合性、可靠性、安全性要求高，長流程產品多，比如某省運營商集團產品69個中僅7個為標準化產品。
3、全程性：集團客戶的服務需求貫穿全流程，從售前、售中到售后的長流程服務要求提供基于客戶生命周期的全流程運營支撐，從需求快速響應到資源精細管理再到端對端質量管理，集團客戶對于每個環節都有敏感的需求。當然，這也和集團客戶產品的復雜性息息相關，長流程產品在整個過程中都需要為其提供相應的服務。
二、集團客戶服務的現狀
鑒于集團客戶的重要性，公司都會為其專門建立全套服務體系。以運營商為例，一般還會包含直銷渠道（如客戶經理、產品經理、項目經理等）、實體渠道（如自有營業廳、體驗廳及服務駐點等）、電子渠道（如服務熱線、門戶網站、微信公眾號、客戶app等）和社會渠道（如代理商等）。整體的客戶服務渠道體系如圖1所示，服務渠道主要是指電子渠道（熱線、網站、微信），但對收入產生貢獻占比不高，目前集團客戶收入的75%來自于客戶經理、25%來自于代理商。
圖1某省運營商集團客戶服務渠道體系
占據75%收入來源的集團客戶經理當之無愧是參與市場競爭的主力軍，客戶經理為集團客戶提供產品營銷、成員服務、日常維護、故障報修等全方位服務。由于客戶經理的無所不能”，造就集團客戶對其服務的依賴性很強，但隨著市場不斷拓展以及服務的規范化與標準化不斷加強，客戶經理上門服務模式也存在一定的弊端，主要表現在：
1、服務精力的有限：市場不斷擴大，客戶經理單槍匹馬式拓展與維系客戶，服務精力必然有限。目前客戶經理的力量僅能做到對重要級集團客戶一對一方式服務，而難以兼顧數量龐大的中小型企業客戶。一般而言，客戶經理對重要級集團客戶的配比標準約為1:17，但實際操作中客戶經理所面對的重要集團客戶數遠遠超過這個比例。集團客戶對于上門的時限和人員素質有更高的要求，一旦服務需求浪涌而來，必定顧此失彼，從而引發客戶不滿。
2、服務監管的缺失：過去的客戶經理服務更多依靠關系營銷”，在服務流程、服務規范、服務審計上都可能存在一定的監管缺失。隨著國家對審計與安全生產提出更高的要求，這種服務監管的缺失是不可容忍的。
3、客戶忠誠度風險：客戶經理對集團客戶關系營銷”維系導致的是客戶對客戶經理忠誠而非對公司忠誠，客戶經理與集團客戶的決策人及關鍵人之間搭建了非常牢靠的關系，一旦客戶經理流失，公司與集團客戶之間也是人走茶涼”。客戶經理群體年均累計流失率常年在20%以上，每次的流動都是一次客戶流失的潛在風險。
在這種情況下，集團客戶通過與公司的合作而獲得長期價值或可持續發展的愿景才是鞏固和維系長期關系的根本保障，才能搭建起長治久安”的客情關系，在這一過程中客戶服務中心也能夠做的更多，走得更遠。
三、客戶服務中心優勢體現
前文提到由于集團客戶產品多為長流程，集團客戶服務也均有綜合性、全程性和復雜性的特點，這與熱線一錘子”而非多次互動服務且非面對面”服務的特性存在違背，導致以往客戶服務中心對于集團客戶僅能提供最基礎的服務，主要包括咨詢、查詢、優惠推廣和商機傳遞等，但多數業務無法在線一站式解決。比如客戶有辦理業務的意愿，產品長流程及紙質協議的需要使得客服渠道只能將有辦理業務意向客戶的信息記錄并傳遞給后臺部門，最終也是由客戶經理跟進。熱線渠道相比客戶經理在集團客戶資質認證、上門服務便捷、協議收納、專人跟進方面存在差距，但客戶服務中心也具有自身的特點與優勢，主要表現在：
1、服務便捷性：客戶服務中心對于集團客戶的服務便捷性體現在0等待”與足不出戶”。客戶服務中心是7*24小時全天候服務，時刻響應客戶需求，不用預約客戶經理然后陷入等待上門過程。客戶服務中心接觸面廣，電話、網站、微信都能獲取服務，客戶足不出戶”便可隨時隨地聯系到永不掉線的在線服務人員。
2、服務閉環性：客戶服務中心有求必應，絕不會出現訴求無門”的情況，只要提出需求，客服代表就一定會跟進，即使在客戶服務中心層面未能直接解決，但可以利用客戶服務中心強大的調度及協調功能而從售前到售中再到售后全流程滿足客戶需求，每個服務需求必須閉環。
3、服務一致性：客戶服務中心注重流程是高度規范化，對于同等客戶的服務規范一致，不會出現同一客戶在不同客服代表處得到的服務感知不同的情況，保證同級別客戶獲得的服務感知一致。
四、集團客戶在線服務策略
基于以上客戶服務中心的渠道特性與優勢，筆者認為客戶服務中心對于集團客戶的服務還可以從以下三個方面提升服務能力：
1、建立以客戶需求為中心的調度中心，做到程序流暢化
要成為調度中心，首先需要建立全渠道觀念，形成渠道之間相互配合、相互銜接、相互協調的大渠道體系。客戶服務中心是接觸客戶最廣的渠道，可以成為客戶需求及反饋的集散地，不僅受理集團客戶的咨詢、查詢、辦理投訴等服務需求，還對其服務全歷程感知進行反饋，從而推動各后臺部門優化改進，以實現統一的業務管理、統一的調度管理、統一的質量監控等平臺。
客戶服務中心完全可以參照線下客戶經理模式來建立基于線上的遠程客戶經理服務，即線上獲取客戶需求、線下調度后臺部門，同時利用互聯網渠道的鑒權優勢來實現線上線下聯動，提供一對多的一站式服務來服務于客戶。目前熱線一站式服務的瓶頸主要在于無法面對面實物交接與資質審核，通過借鑒互聯網或金融行業經驗，其實早已經有了比較成熟的電子資質審核方式。比如要成為一個滴滴司機，只需要上傳駕駛證和行駛證的正本照片等待審核即可；又如招商銀行上傳個人資料及證件信息等即可實現網上開戶。同樣，客戶服務中心對于集團客戶應該打通電子渠道上傳通道，充分利用熱線人工服務與互聯網渠道收集客戶資料的兩大優勢，熱線人工引導客戶通過電子渠道上傳辦理證件資料并在過程中多次互動，則完全可以實現企業足不出戶”進行資質電子鑒權，且無需被動等待客戶經理上門服務，同時客戶服務中心遠程客戶經理在后臺協助并聯動市場部門及技術支撐部門實現客戶需求，與客戶建立遠程服務關系（如圖2）。
圖2 全渠道協同圖
2、基于客戶接觸收集反饋并自身體驗，開展業務測評優化產品
客戶服務中心每天接觸成千上萬的客戶，獲取客戶感知及客戶反饋的一手資料，是最了解客戶對產品的建議及客戶需求的部門。客戶服務中心可以利用其接觸客戶需求的第一手資料來對現有集團客戶的服務產品、流程等方面做業務測評，挖掘疑難問題及流程弊端，形成關鍵一擊，反向推動集團客戶產品設計更加適合客戶需求。
具體來講，可以成立一支由業務專家+專席骨干+外部資源”構成的專業團隊，對行業、業內優秀產品對標，挖掘業務問題的優劣勢，再將平時接觸到的客戶反饋意見整理匯總，找出客戶流程痛點。同時團隊資深人員進行專項體驗，了解渠道順暢度及產品合理性，給出專業意見，形成測評報告并針對測評結果及反饋內容要持續跟進業務或流程后續情況，直至產品優化完成（如圖3）。
圖3 客戶服務中心業務測評圖
3、深入分析客戶需求，優化服務結構，為客戶增加價值
市場競爭主要還是客戶競爭，而對客戶的競爭又往往在表現在對客戶價值的創造上，誰為客戶創造更多價值，誰就在爭奪客戶中擁有了主動權。要為集團客戶創造價值，首先必須了解集團客戶所重視的價值是什么，其次是明白企業客戶價值是否與企業能力相平衡。關于客戶價值，其實就是感知價值，即客戶所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出成本進行權衡后的總體評價。
要實現客戶感知價值的提高，就必須持續進行對接觸渠道服務結構的優化，包括服務內容和流程的優化。在服務內容優化方面首先需要對集團客戶進行畫像，不僅僅針對企業本身的規模、價值等，也利用大數據來了解集團客戶服務偏好、呼叫人在企業內部的角色、集團客戶的使用產品信息情況等。客戶接觸熱線渠道即可彈出標簽，顯示企業級別及客戶企業角色，對應提供不同的服務，甚至在滿足集團客戶集團屬性業務需求的基礎上也逐步滿足集團客戶個人業務的服務訴求，比如可以增加預約客戶經理、專享APP、綠色通道、產品到期提醒及最新最適合優惠價等增值服務回饋，讓客戶感受到人工服務的溫度”。
再有就是基于客戶服務中心主要服務于客戶經理難以兼顧的中小型企業客戶這一情況，針對該類客戶可以相應制定渠道差異化策略，比如某剛成立的中小型企業來電詢問移動400業務，便可以主動推薦包括語音專線、企業郵箱、企業彩鈴等關聯業務，結合客戶特點提供專屬的套餐優惠；比如集團客戶提出一些企業流程的痛點需求，除了可以結合自身集團產品以外還可以通過集團客戶資源庫匹配后提供相應整體解決方案。
隨著互聯網化時代來臨，我們認為呼叫中心對于集團客戶的服務應該以為客戶增加價值”為目標，在市場經濟不斷規范化的今天已經不再是僅僅依托人情關系來服務集團客戶，高效、標準、流程化才是最后的追求。客戶服務中心對集團客戶的服務需要不斷完善服務支撐平臺，并聯動整個公司前后臺資源來共同滿足集團客戶全程性與多樣化的服務需求，真正實現服務參與競爭的價值優勢。
