在呼叫中心當中，每位電話客服均是一對一為客戶處理問題，在線客服則面對一對多的情況。若在某一時間點上多名客戶成功進入會話狀態(tài)開始咨詢同一位客服，這時的客戶數(shù)量稱為在線客服并發(fā)量，簡單來講就是同一時間內一位客服的被咨詢量。其計算公式為：總咨詢量/總會話時長=并發(fā)量/平均咨詢時長，例如一位客服會話時長8小時，時段內被咨詢的總量為260，平均咨詢時長為13min，則當天平均的并發(fā)量=260/(8*60)*13≈7。在許多呼叫中心里并發(fā)量的峰值”是有限的，假設設置為8，那么在同一時間客服最大的被咨詢量就為8。但在峰值的正確設置過程中常常會遇到這樣的問題：若峰值過高，會導致客服人員同時被咨詢的客戶量較多，在同一時間內很難及時為每一位客戶解決問題，從而負重較大，降低服務質量，影響客戶體驗；反之，峰值過低，客服人員同時接待客戶較少甚至在線一對一進行服務，盡管可以保證較高的客戶體驗，但增大了中心的投入成本。因此呼叫中心為在線客服設定的并發(fā)量峰值”是決定中心成本與效率的關鍵，本文從中心成本與客戶體驗的角度出發(fā)制定并發(fā)量峰值的測量方案。

一、測量前：選擇測量組、峰值區(qū)間和測量周期

首先需要進行合理的調研測量，而測量組、峰值區(qū)間和測量周期的選擇是前期測量的關鍵。測量組排名需在該部門內中等水平，測量周期為預估業(yè)務量的平穩(wěn)期，受活動影響較小，預估峰值區(qū)間需按照呼叫中心實際情況而定。在本次測量中客服中心目前并發(fā)量峰值為6，領導層有意提高峰值，假定設定峰值區(qū)間5—9且每周進行一次峰值調整，測量組人員為12人，均按照班表平均分配到每日工作時間（9:00-24:00）中，以本次為例：

測量組在部門內的數(shù)據(jù)周排名

注：部門部分小組存在支援其他業(yè)務部門的情況。

測量周期內的時間安排

二、測量中：調控并發(fā)量飽和度，收集關鍵性指標數(shù)據(jù)

測量中由于在線客服的并發(fā)量會隨著咨詢量的變化而變化，需持續(xù)保持測量組每位客服一定的并發(fā)量飽和度，根據(jù)呼叫中心實際情況本次設定為70%，且需采用現(xiàn)場調控或系統(tǒng)調控峰值的方式盡量保證飽和度的平穩(wěn)，例如：

1、當峰值<8時主要采用對非測量人員進行放休和支援其他技能組的形式來控制測量技能組接線人力，個別時間因保障飽和度，該部門非測量人員均在支援其他技能組；

2、當峰值>=8時通過排班讓測量組員工上不同的班次，從而保證測量期間的飽和度。

此外根據(jù)人員成本、客戶體驗及人員績效三方面進行指標選擇并進行數(shù)據(jù)采集，以下為本次測量中采集的指標，僅供參考：

并發(fā)量峰值測量考核指標

三、測量后：多維度數(shù)據(jù)分析，得出結論

(一)人員成本維度分析。傳統(tǒng)呼叫中心本身定位為成本中心，進行業(yè)務變更、并發(fā)量峰值調整等動作時需考慮整個中心的成本，結合實際情況，從質檢標準與單均成本上發(fā)現(xiàn)問題，并且比較質檢未通過占比及其原因，判定是否由于并發(fā)量峰值改變引起，以本次測量為例：

人員成本統(tǒng)計表

分析：1、峰值8以上，員工存在錄入case錯誤等失誤，質檢風險較大；

2、單均成本目標值2.4，均在控制范圍以內；

3、在線CPH目標值17，峰值5時整體CPH偏低，員工產能未實現(xiàn)充分利用；峰值6時盡管CPH均值達成，但在部分周期內未達到目標。

(二)客戶體驗維度分析。從客戶體驗的角度出發(fā)，結合質量、服務和效率等績效將呼叫中心重點反映客戶側指標與非測量組、中心目標值進行比較，考慮指標可達成率及在CPH等服務績效保證達成的前提下質量績效與效率績效的最大化實現(xiàn)，以本次測量為例，非測量組并發(fā)量峰值恒定為6，飽和度為70%：

測量組與非測量組對比

分析：1、峰值5-7期間整體指標達成目標值；

2、峰值8-9期間平均咨詢時長、首次應答時長降低，客戶體驗易受到影響。

各峰值的郵件滿意度達成表

分析：各峰值郵件滿意度均達成目標值，且與解決率成強相關性。

(三)人員績效維度分析。從員工自身出發(fā)考慮到并發(fā)量峰值調整是否會影響到員工薪酬，在滿足中心成本&效率的同時也應遵循員工的發(fā)展與薪酬，同樣以本次測量為例，參考績效指標為：CPH、滿意度、不滿意度、評價率：