什么是GAPS？

一直以來，筆者執(zhí)有一個觀點：呼叫中心的質(zhì)量管理和培訓不能存在于一個成本中心的世界里，質(zhì)量管理不能停留在發(fā)現(xiàn)問題的角度，培訓更不只是苦勞和費用，他們都是呼叫中心的戰(zhàn)略投資……他們需要解答投資回報問題，為呼叫中心的實際業(yè)務增長做出明確的貢獻。那什么是培訓和質(zhì)量管理在呼叫中心的最大貢獻呢？答案就是：績效改進，即彌補實際業(yè)務目標、運營指標與實際運營現(xiàn)狀的服務差距。

圖1

說到服務差距，大家很多人都會想到服務領域著名的5GAP模型（如圖1），它是一個全球著名的界定服務差距的分析工具。但這里，筆者想向大家推薦的是一套在國外廣為流行的GAPS績效改進流程，這套方法是美國變革合作伙伴公司Robinson & Robinson設計的，最初也是在呼叫中心領域開始取得成功，現(xiàn)在已經(jīng)推廣到企業(yè)的各個方面的績效改進上，也是筆者實踐下來，行之有效、簡單易推的一套最佳實踐！

所謂的GAPS模型，就是從目標到問題發(fā)現(xiàn)，最后到問題解決的服務問題管理的過程，有些類似6SIGMA中的DMACI的循環(huán)，但相比DMACI它更加具有邏輯性從而簡單可行。

圖2

如何使用GAPS？

1、界定服務目標

什么是服務質(zhì)量？根據(jù)質(zhì)量管理的定義，就是滿足并達到了客戶的要求。因此，任何服務管理，運營管理的第一步都是要明確質(zhì)量的標準是什么？質(zhì)量的標準就是服務的目標！在GAPS模型中首先要求對服務目標進行三個層次的分解，從服務的結果到服務的過程。

比如：服務目標是讓撥打電話的客戶滿意； 那么業(yè)務目標就是Service Level在20秒接起電話的比率在90%，一次解決率為95%等服務指標。那么相對應的績效目標就是員工流失率小于5%，呼叫服務器等硬件的故障率小于1%等過程行為。績效目標是業(yè)務目標的原因，業(yè)務目標又是服務目標的原因！

圖3

2、分析服務現(xiàn)狀

從上述的目標層次上，我們也能看到，績效改進的注意力是當你發(fā)現(xiàn)服務目標出現(xiàn)問題了，就要歸根溯源去尋找績效目標的問題點，解決問題和服務優(yōu)化改進是在績效目標層（如圖4）！

圖4

舉一個簡單的例子，客戶不滿意了，現(xiàn)狀為服務水平小于90%。讓客戶滿意就要提高服務水平，但是服務水平是中間結果，真正的原因可能是在績效目標中的員工流失率過高，沒有人來接聽電話了。

3、界定服務問題

那如何去尋找那些績效因素呢？ 績效改進中，為我們提供了一個差距縮小器（Gap Zapper）”的分析工具，有如下三個維度，七種績效方面的原因可以提供我們作為績效問題定位！在定位問題的過程，將最大的改進注意力放在組織內(nèi)”這個維度，因為運營管理，需要將注意力在自己可以控制及可以影響的范圍內(nèi)，組織內(nèi)的因素我們有些可以去改變，有些可以去影響。組織外的因素，我們最多只能影響，基本沒有改變的能力。

圖5

4、提出解決方案

基于定位的問題去提出解決方案，這是有效改進呼叫中心運營績效的邏輯思路！筆者曾經(jīng)歷過一個案例：電銷團隊的運營經(jīng)理提出了一個培訓需求，原因是邀約團隊的邀約成功率太低了，客戶不滿意了。筆者作為培訓解決方案經(jīng)理，通過運用GAPS模型，做了如下分析并運用到改進過程。

圖6

如何推廣GAPS？

運營管理的價值是什么？質(zhì)量管理和培訓的價值是什么？在筆者看來就是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題！卓越的呼叫中心內(nèi)部就是一種積極的解決問題的組織文化！運營問題”是連接和協(xié)同質(zhì)量、運營、培訓等各個團隊的力量。

圖7

GAPS績效改進模型無疑給我們提供了一條清晰地模型和思路。在使用和推廣的過程中，需要呼叫中心各個團隊的協(xié)同，并將其定義為呼叫中心的常規(guī)運營流程寫進SOP，明確各個過程環(huán)節(jié)的角色分工，讓它成為運營的一種機制，最終實現(xiàn)卓越的運營績效！

作者：章森,為SMG集團百視通新媒體股份公司高級培訓經(jīng)理。