中基層管理者管理能力需要提升幾乎是所有企業面臨的問題，也是很多高層管理者認為重要和緊迫的事情，它關乎著企業發展的速度和進程。中基層管理者肩負著執行的使命，如何不走樣地執行企業的目標和戰略，如何在執行過程中及時發現問題、解決問題、沉淀方法？如何引領團隊？中基層管理者的管理工作該做什么？該如何開展？他們的管理成效受到哪些因素的制衡和影響？提升中基層管理者的管理能力該從哪里入手？下面，筆者將在咨詢項目過程中關于管理制度、管理能力與員工三者間關系的思考（如上圖所示）與大家分享。不妥之處還望多提寶貴意見。
團隊管理的最佳狀態是什么；是團隊成員的行為與企業的要求相一致；是團隊成員的主體意識與企業的理念相一致。那么什么決定員工的行為？什么決定員工的意識呢？
一、決定員工行為和意識的三個主要因素：
1.企業的要求：如圖2所示，員工的行為受到規章制度、規范與流程的制約，而發揮關鍵影響力的是績效指標和KPI指標。KPI指標是企業運營的核心指標，是企業和部門管理者最為關注的指標；績效指標作為KPI指標的細化，是員工更加關注的，它與員工切身利益密切相關，而追求自身利益最大化是人行為的主要動機。這里就面臨幾個問題：如何設定 KPI指標，企業的定位戰略是什么？關注什么？績效指標如何設定？導向是什么？員工的行為傾向是什么？是否與企業的方向與目標相一致；如何依據行業的發展、企業的規劃、業務的特點、客戶的定位與行為建立系統化規范化的管理體系，是中高層管理者需要思考的問題。
圖2
2.企業的理念：員工的行為會受到企業文化氛圍的影響，文化氛圍是隱形的管理體系，很像是企業的潛規則，文化氛圍是如何形成的呢？本人認為也是三個因素：管理體系、文化建設和管理者的言行，（如圖3所示）。
曾聽到有些企業的管理者說，我們還沒有進行文化建設。無論企業是否進行文化建設，企業都會自然形成相應的文化氛圍，這是由管理體系（KPI、績效、規范流程與規章制度）和管理者的言行決定的，，而中高層管理者的言行起到決定性的作用。
圖3
筆者在與呼叫中心的中基層管理者溝通時曾聽到有人這樣說：現在大家都不敢抬頭，只要和領導的眼神碰上，就會給安排事，大家都埋頭工作；本職工作的事情都做不完，需要經常加班，績效考核制度是做的不好就扣錢，多做的事做好了沒有獎勵，多做的事如果做不好，還影響領導對自己的印象，弄不好還會被扣錢。
在一個先后進行了兩次的合作項目中筆者也觀察到這樣的現象：第一次合作是呼叫中心剛成立不久，感覺現場主管們雖然沒有太多的管理經驗和管理方法，但還是很想做好事情；在第二次合作過程中，卻發現現場主管們沒有了往日的熱情。主管們說：做的所有一切都不夠好，做的越多，不好就越多。領導看到的總是不足，缺少認可和鼓勵，即使偶有認可后面總是跟著一個詞——但是，久而久之，中基層管理者就摸索出一套對付上級的思維認知和行為準則，就是消極懈怠地完成本職工作。中基層管理者直接面對一線班組長和員工，這樣的工作態勢一定會傳遞到一線人員，最后大家一方面只強調領導關注的KPI不要太差，甚或KPI不理想也無所謂，因為可以找到各種各樣的理由；一方面明顯感覺到中基層管理者的無力。
作為管理企業窗口的中基層管理者，肩負著企業與客戶之間橋梁的作用，沒有了主動敏銳發現問題解決問題的意識，不斷提升服務運營質量和效率必然只能成為一句空談，這是很可怕的現象。
3.員工群體的想法、需求以及有影響力的員工的想法和行為（如圖4所示）：每個人的行為都源于自己的想法，想法決定情緒，情緒決定行為，行為決定習慣，群體的行為就決定了企業或部門的文化及命運。而行為的改變也會調整和改變想法，使之更吻合企業的理念和要求，所以管理要從兩方面抓：行為和意識。
一方面需要人力資源部門依據行業的發展、業務的特點、主要服務客戶的群體特征，有側重的招聘員工；在培訓員工時，除培訓專業知識、專業技能外，還需要增加那些可以彰顯企業文化、培養職業素質的行為習慣的訓練內容。
圖4
另一方面需要中基層管理者引領一線員工群體的想法，而不是單純地傳達指令、信息或僅用制度、績效、獎懲對行為進行管理；同時關注有影響力員工的想法和行為，使之發揮與團隊目標、團隊文化建設相一致的正能量。
引領能力是中基層管理者迫切需要提升的能力，需要全局思維，需要站在更高的層面思考企業相關制度的出發點是什么？考量的是什么？（最終一定是企業發展，員工獲益），員工在乎的利益是什么（通常員工只看到眼前利益）？如何幫助中基層管理者提升全局思維及引領能力，需要中高層管理者示范、教練給中基層管理者們。如何將企業的考量與員工的利益相結合，這也是中高層管理者領導力的體現。
二、中高層管理者的管理能力主要體現在兩個方面：
管理力與領導力：
中高層管理者的管理能力主要體現在如何依據行業發展、業務特點、目標客戶特征和員工的群體意識與價值觀，制定管理體系達成企業目標；而領導能力則體現在如何通過個人言行彰顯文化建設的內涵，影響人們自愿努力達成企業和部門目標。如圖5所示：中高層管理者的管理力與領導力直接決定其管理能力，同時也將決定中基層管理者的能力培養與發揮。這其中領導力發揮更大的作用。
三、中基層管理者管理能力主要體現在兩個方面
管事與理人：
管事：管什么？管行為、管習慣，用什么管？用制度和流程。在管事的過程中，中基層管理者的主要職責是發現問題與解決問題；如何用系統思維的方法與工具理清問題，找準關鍵環節，系統化地解決問題或提交相關報告，推動其他部門協同解決問題。
理人：理什么？理心態：理想法、理情緒，用什么理？用引領、用激勵、用溝通。在理人的過程中需要依據人性引領，需要依據人的行為動機引領、激勵和溝通。
圖6
四、中基層管理者工作的兩個重心
指標管理與達成指標的過程管理
指標管理：
達成企業或部門的關鍵指標是中基層管理者工作的方向和重心，指標管理的關鍵是數字化：用數據來分析、詮釋、驗證。
首先要發現問題：用數據分析的方法發現差距；用系統思維的方法分析評估與目標存在差距的原因，關鍵因素是什么？用錄音聽評、訪談和數據分析的方法分析總結標桿行為，分析總結較差員工群體的共性問題；
其次是用SMART原理制定目標，用PDCA工具制定達成目標的行動計劃：首當其沖的是行動意愿的啟動：全員明確目標達成目標的意愿啟動（依據人性，依據行為動機），明確各階段各班組各人員的目標，按階段目標達成情況進行反饋，并配合相關培訓與輔導。
目標管理注重結果，但如果管理者只看重結果數字，容易導致急功好利，從而偏離企業發展的核心價值。對于中基層管理者在目標管理的同時特別要加強過程管理或是過程管控。
過程管理：
過程管理的核心是要清晰目標管理的目的是什么，核心的目的是什么？目的不是單純數字，目的更多是立足于長遠發展，立足于團隊正能量的培養，立足于文化氛圍的建設，立足于企業價值觀的打造；在清晰目的的同時，要清晰衡量目的的預期結果是什么？預期結果也不是單純的數字，數字指標是提供全員行為的方向，是對行為有效性的衡量方式；預期結果應是實現目的的具體表現，表現在團隊的凝聚力、執行力、競爭力和活力方面，是對達成目的運用PDCA方法時的思路的指導和行為的修正。
需要永遠圍繞目的作準備，永遠圍繞結果做內容”，這是融合了目標管理和過程管理的思路與方法，能夠確保管理工作不偏離方向。
